先行者揭示了如何在制造商的"双重使命"中取得成功：既要降低成本基础与碳足迹，又要优化财务表现。在当今商业环境中，越来越多的企业正致力于同步减少碳排放和成本。这一双重使命不仅是战略选择，更是由成本上升和监管压力（如
先行者揭示了如何在制造商的"双重使命"中取得成功：既要降低成本基础与碳足迹，又要优化财务表现。
在当今商业环境中，越来越多的企业正致力于同步减少碳排放和成本。这一双重使命不仅是战略选择，更是由成本上升和监管压力（如欧盟碳边境调节机制（CBAM）、欧盟排放交易体系（ETS，现扩展为ETS2），以及澳大利亚和日本生效的新披露标准）驱动的必然之举。
然而，迄今为止，只有少数企业尝试以系统化的方式同时实现这两大目标，成功者更是寥寥无几。那些在汽车、能源、化工及生命科学等领域完成双重使命的企业，采用了多样化的方法。
有些企业以降低成本为起点，将减碳视为补充目标。当需要将初期节省的成本再投资于可持续发展举措时，这种方法尤为有效。另一些企业——尤其是面临最严格监管变革的行业——则优先考虑减碳。在这些案例中，成本持平（甚至降低）成为其以可持续发展为核心的转型的额外收益。
尽管起点迥异，但我们对双重使命转型的分析发现，成功的案例普遍具备五大关键推动因素。那些关注治理变革、内部能力建设、供应链重组、明确绩效评估与引导，并精心打造"灯塔项目"以激发热情的企业领导者，能够带领组织实现"使命必达"。
犹豫不决的企业可能会落后于先行者——后者目前在实现雄心勃勃的减碳降本目标方面已遥遥领先：成本降低10%-20%，碳排放减少10%-25%，有时甚至更多（如某婴儿车案例所示）。但或许更重要的是，先行者在重新设计产品和商业模式的过程中加速创新。双重使命赋予员工新的目标感，提升了组织参与度，并有助于吸引下一代劳动力——这对面临人口结构变化的雇主而言至关重要。
图表1
双重使命方法助力降低成本与二氧化碳排放。
双重使命·多重效益
一些企业推行双重使命计划，是因为它们认为传统的单维度降本已触及收益递减点——尤其是当重点往往放在短期内见效、但在几个预算周期后便消退的举措上时。从长远来看，缓解气候变化及其他环境危害可能带来更大的成本节约，并为员工、客户及其他利益相关方注入更强的动力。
重注创新管道
在降本计划中引入碳视角，能带来关键的思维转变，从而为创造性解决问题开辟大量新机会，同时减少浪费。例如，某全球汽车制造商在成本优化中增加碳考量后，激发了寻找新材料替代品、重新审视产量假设以及改进零部件更换实践等创新策略——这些是传统降本举措很少触发的。
随着该方法深入人心，员工贡献了越来越多的创新想法，这一以碳为核心的举措不仅实现了可持续发展目标，还使节省金额较以往翻倍。
激励跨代际员工
麦肯锡研究发现，超半数员工存在不同程度的懈怠，对标普500中位数企业而言，这可能造成每年超2亿美元的损失。但在组织举措中增加碳视角，能够增强员工的目标感和积极性。
作为整体双重使命计划的一部分，某重型设备制造商设立了专注于减碳的工作坊。短短六个月内，这些工作坊产生了近1000项降本减碳举措，预计可节省1亿美元成本，并减少4万吨二氧化碳排放。参与者表示，这些会议既富有意义又目标明确，称其为"新颖且有趣"。这种积极情绪可以从领导层延伸至一线团队，形成全员参与计划的集体意愿。
当企业调整沟通策略，突出碳举措的积极影响和目标驱动属性时，能够激发显著的热情——尤其是在商业团队中。某领先工业组织采用双重使命方法推动脱碳，鼓励从CEO到采购人员及研发负责人的全员参与。对可持续发展的共同兴趣和热情，帮助克服了时间限制和优先级冲突等通常阻碍广泛参与的障碍。
该公司的首席采购官表示，这是他首次看到各层级对成本计划展现出真正的热情。"所有人都围绕碳减排角度集思广益，希望贡献自己的想法。"
这些努力还对人才吸引、保留和稳定性具有关键的长期影响，尤其是对Z世代员工而言。在全球八大经济体中，劳动力市场正处于二十多年来最紧张的状态。Z世代或许能缓解这一局面——但与其他世代相比，Z世代员工更可能将"有意义的工作"列为选择、保留或放弃一份工作的首要因素。聚焦可持续发展有助于吸引那些原本可能不愿进入制造业的Z世代人才。
五大关键推动力
我们对成功双重使命转型的分析发现，领导者在制定双重使命战略时可优先关注以下五大推动因素。
1. 革新治理架构
为确保降本与减碳目标同等优先，必须从一开始就将碳视角嵌入组织的治理结构，包括就降本和减碳的雄心水平达成一致。让整个产品开发与采购职能的代表（而不仅是可持续团队）参与进来，能让所有利益相关方对优化目标产生共同的归属感和参与感。
同样重要的是确保团队高效运作。某豪华汽车企业的领导者为审查制造业务各模块的跨职能团队制定了严格规范。这些由成本工程师、采购经理和可持续专家组成的团队定期开会，高管积极监督以确保时间表落实并打破僵局。这一治理结构促成了迅速而有力的决策流程，推动了对双重使命目标的早期认同和清晰对齐。
一旦跨职能团队架构就位，就应重新思考关键材料选择。通过透彻理解成本与碳影响，并有效管理变革流程，组织能够克服阻力。该豪华车企的计划最终实现了价值链成本降低10%、碳排放减少20%。
2. 强化绿色能力
为成功应对碳管理的复杂性，组织需要建立长期的能力体系，以理解、量化和管理碳排放。
前文提到的北美设备制造商开发了一套全面的碳意识课程，涵盖碳基础知识、环境影响及减碳重要性。后期课程包括实践工作坊，员工学习使用碳足迹工具和技术评估运营及供应链的环境影响。通过培养员工识别和优先处理减碳机会的能力，该公司打造了一支更了解并积极贡献可持续发展目标的团队，同时推动了数据驱动的可持续实践。
3. 重构供应链
双重使命最直接的影响体现在供应链上，涉及采购和供应链两大职能。
在采购谈判中增加排放维度
传统采购流程往往仅关注成本和质量，这可能限制改进空间和供应商参与深度。在采购谈判中引入碳视角，为重新思考供应商关系提供了新思路。通过基于碳表现评估供应商，企业不仅能推动供应链可持续性，还能围绕共同目标建立协作伙伴关系，并满足监管要求的透明度。采购方降低碳成本，供应商减少排放——后者在紧张的市场中可能提升竞争力。
北美设备制造商发现，将碳表现纳入成本谈判后，与一家难缠供应商的传统对立关系转变为战略合作。双方不再视彼此为谈判对手，而是聚焦减排的共同目标。这一转变促使供应商接受运输成本上涨5%，以采购更可持续的材料，因为他们认识到在可持续领域开创先河以及与客户强化合作的长期价值。
降低材料碳排放
尽管采购优化很重要，但对大多数企业而言，仅靠这一点不足以实现范围三排放目标（涵盖整个供应链）。然而，供应链的复杂性和有限的可视性使得减碳举措难以有效执行。此外，理解不同材料的排放因子可能耗时且具有挑战性，尤其是考虑到不同材料的碳排放模型成熟度和准确性各异。
例如，某汽车一级供应商计算发现，其范围三目标的约50%只能通过与供应商协作实现。该过程始于一项密集工作：收集详细的供应商特定可持续数据，包括电力消耗、可再生能源使用、当前温室气体（GHG）基线、采购产品的生命周期评估结果以及脱碳举措。新的人工智能工具将这些数据转化为当前和预测的温室气体排放，从而制定新的采购策略，根据供应商的碳足迹和脱碳成熟度进行差异化选择。
随后，该公司与供应商及其内部团队开展能力建设工作坊，以收集核心洞见、对齐脱碳路径并制定联合计划（图表2）。最终，该公司将可持续性嵌入采购流程的所有主要环节，确保了对减排的全面管理。
图表2
通过成功协作，采购专家可助力企业在"双重使命"计划中同步减少碳排与成本。
九个月后，前40大供应商基于一手数据制定了自身的排放因子，并与客户的承诺对齐了脱碳计划。尽管业务量增长且复杂性增加，该公司仍找到了一条成本可行的路径，以确保实现近期的范围三减排目标。
4. 明晰绩效评估与引导
如果领导者和管理者不清楚管理目标，就无法有效监督和减少碳排放。他们必须设定清晰的全组织碳目标，并确保所有部门对齐。
建立全面的碳基线需要大量时间和精力。关键的第一步是准确分类采购数据库中的产品和服务，以确保基线真实反映组织运营的碳影响。
某高排放企业的脱碳路径尤为复杂，但它发现通过结合三大策略——分解至产品级的排放目标、供应商原始二氧化碳数据的完全透明化，以及引入内部碳价以管理权衡——能够识别出75个以上的脱碳杠杆。全面实施这些杠杆可帮助其实现高达40%的范围三减排。
5. 以"灯塔项目"激发热情
宣传成功应用双重使命原则的项目可以成为转型的催化剂。这些项目不仅突显了将可持续性融入业务运营的实际效益，还为他人提供了可复制的路线图。通过分享成功案例，组织能激励团队和利益相关方采纳类似实践。
某电动车制造商发起了内外沟通活动，宣布了一项旨在将其材料碳排放减半的双重使命计划。对外，该活动强化了其作为可持续领域领导者的品牌定位；对内，它展示了与供应商创新合作的影响，传播了未来可复制的成功方法。
当早期项目接近尾声时，灯塔项目能有效重燃热情。为巩固成果，前述北美设备制造商启动了一个聚焦将可持续性融入产品设计的灯塔项目，并辅以可持续设计与供应商谈判的专项能力计划。结果催生了第二轮可持续创新，带来了更多新产品和流程，并在全组织进一步推广了新技能。
结语
降本与脱碳的双重使命不仅是战略要务，更是竞争优势。通过整合这两大目标，企业能够应对复杂的监管环境、降低运营成本并提升可持续地位。行动时机就在当下——双重使命计划的效益清晰可见，而不作为的风险同样重大。领军企业已开始收获回报，而后来者也将为瞬息万变的世界中的长期成功奠定基础。
关于作者
Eric Hannon：麦肯锡法兰克福办公室合伙人
Anna-Christina Fredershausen：麦肯锡法兰克福办公室副合伙人
Johan Bengtsson：麦肯锡斯德哥尔摩办公室合伙人
Markus Forsgren：麦肯锡斯德哥尔摩办公室高级合伙人
Patrick Lahaie：麦肯锡蒙特利尔办公室高级合伙人
Marina Buna：麦肯锡布鲁塞尔办公室客户激活总监
Yvonne Huemer：麦肯锡苏黎世办公室副合伙人
致谢
作者感谢Ali Ahmad、Christoph Engel、Daniel Laving、Janice Klaiber、Jedd Martin、Marie-Estelle Marjollet和Yushan Zhang对本文的贡献。
编辑
本文由麦肯锡华盛顿特区办公室执行编辑Christian Johnson编辑。
生成式人工智能的发展，正推动企业着手构建相应的组织架构与业务流程，以充分释放其潜在价值。尽管AI部署尚处于早期，但更多企业已开始重塑工作流程、加强治理机制，并积极应对相关风险。企业纷纷开启组织变革，期望借力生成式...
在关税不确定性和可能的经济衰退的背景下，世界需要建立新的平衡与信任基础，以创造繁荣的经济。企业在其中发挥着至关重要的作用。...
本文从市场趋势洞察、采购模式革新、贸易策略升级、组织能力建设四个维度，系统解析大宗商品管理体系的转型路径。...