关键要点
尽管这看起来不太可能，但企业不仅可以在经济不确定的情况下蓬勃发展，还可以抓住机遇，实现持续增长。
成功的增长转型取决于创造力与严谨执行之间的平衡——系统地拥抱创新，而不是依赖机会。
公司必须同时追求长期愿景和短期基础，与利益相关者进行有效沟通并有效地重新分配资源。
通过反复的转型经验建立适应性可以显著提高长期成功率，使企业能够主动塑造未来，而不仅仅是应对中断。
企业领导者再也不能指望顺风带动增长了。他们面临着来自各方面的制约：贸易战正在侵蚀企业在过去30多年里享受的全球化优势；西方企业十多年来享受的资本自由时代已经结束；此外，随着人口结构的持续变化，人口驱动的自动增长在大多数发达国家已不再是必然现象。
因此，2025 年第一季度，美国和欧盟的 GDP 增长预测被下调。在这种环境下实现增长需要付出不懈的努力—— 增长转型。 遗憾的是，此类转型的成功率很低：我们对过去20年全球1700个转型案例的分析显示，只有约三分之一的转型能够以增值的方式加速增长。（参见图1）
我们的研究表明，成功的增长转型往往具有一些共同的因素。 （参见“十大成功因素”。） 部署了五个或更多关键因素的公司的成功率几乎是未部署任何关键因素的公司的成功率的两倍。
同样重要的是，我们的研究表明，当前的经济环境不应让领导者却步。如今，转型促增长或许看似一项大胆的举措——但我们发现，低增长时期此类转型的成功率实际上高于其他年份。结果如何？企业领导者有机会将经济放缓转化为复苏。
增长转型的三大悖论
在经济放缓时期转型以求增长，这个想法本身可能看似矛盾。但在我们的研究中，成功实现这一目标的公司正是通过拥抱悖论而非回避悖论而实现的。每一次成功的增长转型都蕴含着三种张力——每一种都代表着领导者必须调和的关键挑战，才能扭转胜局。
悖论一：创造力 vs. 纪律性。 成功的增长转型需要营造一种平衡创造力与纪律性执行的环境。
在不利于增长的商业环境中， 创新比以往任何时候都更加重要。 因此，成功的增长转型取决于营造一个富有创造力的环境 。 我们的实证分析证实了这一点：拥有更具创造力的企业 文化 1 1 为了衡量和比较不同公司的创造力，我们使用专有的自然语言处理 (NLP) 算法，该算法评估公司在外部沟通中与创造力、构思、趣味性和实验性相关的词语的使用情况。 相比我们样本中不到三分之一的基线成功率，增长转型的成功率高出三个百分点。（请参阅侧栏“关于我们的研究”。）
关于我们的研究
我们的分析基于 2004 年至 2020 年期间全球市值至少 10 亿美元的公司发生的约 1,700 起转型案例。转型是指年度重组成本超过销售额 0.5% 的情况。
我们将成功的增长转型定义为：既能加速增长，又能带来优于同行的总股东回报 (TSR)。一家公司的增长加速度是其转型开始后五年的行业调整后增长率 (IAGR) 与转型开始前两年的 IAGR 之差。IAGR 是指公司在一定时期内的年化增长率减去同一时期行业年化增长率中位数。TSR 超额回报是指公司在转型开始后五年内，实现的年化 TSR 超过行业 TSR 中位数的部分。
请注意，我们还根据三年期间的 TSR 和 IAGR 发展情况评估了成功率，并得出了类似的结果。图 3 显示了三年期间的成功率，以便纳入 2020 年的转型。
我们根据文献综述和案例研究，确定了成功因素。这些因素被转化为量化指标，并使用逻辑回归进行分析。逻辑回归是一种统计模型，可以预测成功结果的概率，同时考虑多种影响因素。然后，我们将得到的对数概率转换为与基线平均成功率相比的调整后概率。
虽然创新和想象力、创造力等基础能力看起来像是混乱、难以管理的结构，但 BCG 亨德森研究所的 对这些主题进行广泛的研究 表明它们可以被系统地利用：没有必要希望灵感迸发或天才出现并拯救公司。
培养想象力的一个关键先决条件是向外看——识别模式和 激发新想法的异常现象。 我们发现，那些积极关注自身行业边界之外问题的公司， 地缘政治， 宏观经济学，以及 可持续性， 而不仅仅是他们的产品、流程和 人 2 2 使用专有的 NLP 算法进行测量，该算法评估公司对外沟通中与行业、地缘政治、宏观经济和可持续性等主题相关的词汇的使用情况。 ——增长转型成功率高出五个百分点。
以布鲁克斯自动化公司（Brooks Automation）为例。该公司最初是一家半导体设备和机器人制造商，但在 21 世纪初却发现自己发展举步维艰。领导者的眼光超越了业务界限，研究了所有引用布鲁克斯专利的专利以及引用这些专利的专利。这项分析揭示了生命科学领域此前尚未开发的机遇，在生命科学领域，用于操控的精密技术与此类似。 半导体 可以应用于在严格控制的环境中处理生物样本。Brooks Automation 抓住了这一新机遇，并最终成为新兴生物样本库行业的领导者。
培养创造力至关重要，但增长转型也需要严格的执行。 具有专门治理的正式计划和 流程 3 3 具体来说，我们发现，投入大量资源（至少占年销售额的 1.5%）进行重组的公司成功率要高出 7 个百分点。 例如，设立转型办公室，对于协调和跟踪变革工作的进展至关重要。这对于增长计划尤其重要，因为增长计划的影响由于对营收的混杂效应而更难衡量。
培养创造力至关重要，但增长转型也需要严格的执行。
在确保严谨性的同时，增长计划也需要通过允许实验和一些失败来促进创新。实现这一点的方法之一是任命一位 首席转型官 （首席技术官）的使命是协调纪律与创造力。例如，在任命 Dominic Cugini 为首席技术官后，KeyBank 委托他使用 人工智能- 例如，面向客户 GenAI 功能——同时确保整个数字化转型过程中的严格执行标准。
设立专门的领导职位来推动增长转型还有更多好处：首席技术官可以确保变革工作遵循总体战略，而不是一堆临时性的举措。例如，梅西百货（Macy's）转型主管丹尼尔·基尔根（Danielle Kirgan）就曾将这一点纳入其议程，当时这家零售商正努力实现线上运营和门店运营的现代化。 格式。4 4 Phil Wahba，“首席转型官做什么？与梅西百货扭亏为盈专家畅谈战略”，《财富》，2021 年 12 月 23 日。
CTO 的另一个重要职责是为领导团队注入对转型成功至关重要的能力。经验表明，在转型初期就任命 CTO 可以显著提高我们公司转型成功率 22 个百分点。 样本。5 5 具体来说 ，如果公司在转型开始的那一年有一位首席转型官担任该职位。 难怪， 招聘首席技术官 近年来大幅增加。
悖论二：愿景 vs. 基础。 成功转型以实现增长，需要为公司制定长期愿景。但这也意味着需要在短期内奠定基础，以便通过释放资源并减轻利益相关者的压力来实现这一愿景。
我们的分析表明，采取长期思维——着眼于 超越季度业绩 并朝着长期定位迈进——成功实现增长转型的几率提高三个百分点 分。6 6 使用专有的 NLP 算法进行测量，该算法评估领导层对公司外部沟通中长期问题的关注程度。 至关重要的是，长期导向必须超越言语：领导者需要通过投资来实现他们的承诺 创新。 我们的证据表明，研发支出高于平均水平的公司的增长成功率要高出 6 个百分点 转型。7 7 具体来说 ，如果该公司在转型开始后的五年内，相对于同行而言，研发支出占销售额的百分比高于平均水平。
但实现增长不仅仅需要制定有前景的举措，还意味着在短期内奠定良好的基础：具体来说，领导者需要为投资者精心打造一个引人入胜的增长愿景。这可以减轻压力，并确保管理层获得支持，以进行可能带来根本性商业模式变革。我们的分析表明，能够说服投资者相信其增长愿景的公司 价值创造 在旅程的第一年就充分发挥其转变潜力的人，其成功率会更高 成功。8 8 根据由投资者预期变化而非基本业绩变化（销售增长、成本降低和营业利润率提高）驱动的 TSR 百分比进行衡量。
此外，领导者需要迅速调整成本基础，以资助其增长计划：我们的研究表明，在变革计划的第一年就实现比同行更高的成本效率收益的公司，其转型成功率要高出三个百分点。 增长。9 9 根据转型第一年与转型前基线相比，相对于同行，收入成本比率的降低情况进行衡量。 这强调了成功和盈利的增长不仅是一种心态，它还涉及创建一个有效的运营模式来支持它并为这一过程提供资金。
成功且盈利的增长不仅是一种心态，它还涉及创建一个高效的运营模式来支持它并为其提供资金。
达美航空的转型案例之一，完美地兼顾了短期基础建设和长期愿景。2007年，达美航空摆脱破产困境，宣布与西北航空合并，向投资者承诺成为一家更高效、更具全球竞争力的航空公司。两家公司业务的整合显著降低了成本，并带来了更健康的资产负债表和更可控的债务水平。
随后，达美航空将注意力转向国际扩张、机队升级和运营纪律，以成为美国最准时的航空公司——所有这些都支持该航空公司在 2013 年实现破纪录的利润，并在随后的几年里不断壮大（直到 COVID 疫情袭击航空业）。
悖论三：经验 vs. 适应性。 在动荡的世界里，转型需要从一次性的努力转变为一种持续的能力。然而，随着企业踏上反复的变革之旅，它们需要根据所面临的挑战调整自身应对变化的方法。
我们的研究表明，在我们 20 年的样本期内，那些曾经成功实现增长转型的公司，其再次取得成功的几率将提高 11 个百分点。这凸显了一个事实：正如企业需要更频繁地转型以适应新现实并抢占先机一样，打造一种将变革视为常态的文化也至关重要——就像亚马逊著名的“Day 1”理念一样。
此外，通过反复的变革努力，企业可以建立一个成功的策略知识库，以便在不同情况下运用。这一点至关重要，因为 我们的研究 研究表明，不同的策略（例如，使用激励措施、开展有关变革益处的教育计划或依靠“变革倡导者”推动的社会感染）在不同情况下是有效的，具体取决于组织设置和所追求的变革类型。
因此，公司应注意不要只是一遍又一遍地应用相同的、久经考验的方法，而要根据所面临的挑战调整方法。 我们的研究 表明只有 20% 的公司通过在变革战略中采用适应性，摆脱了这种“成功陷阱”——过度依赖成熟的方法。
十大成功因素
在研究那些成功应对这三大悖论的公司时，我们总结出十个持续推动成功增长转型的独特因素。其中一些因素是必备能力，例如培育创新文化和投资创新；而另一些因素则属于转型执行的范畴，例如制定正式的转型计划或任命首席转型官。（参见图2）
上述每个成功因素本身都能提高成功实现增长转型的几率。然而，我们的分析也表明，这些因素的效应具有复合效应。采用多种成功因素的转型——例如，培养长远眼光、投资创新、制定专门的变革计划以及任命首席技术官——可以显著提高转型的成功率。（参见附文“定义十大成功因素”）。
定义十大成功因素
成功因素定义如下：
培育创新文化：公司盈利电话会议显示，在转型前的两年内，与同行相比，公司对创造力相关术语的提及率高于平均水平。
超越公司界限：公司盈利电话会议显示，在转型前的两年内，相对于同行，公司在行业、地缘政治、宏观经济和其他相关术语方面的提及率高于平均水平。
制定正式计划：企业重组支出占转型开始当年销售额的 1.5% 以上。
任命首席转型官：公司在转型开始的那一年就任命了一位首席转型官。
采取长期思维：在转型前的两年内，公司收益电话会议显示，与行业同行相比，与长期思维相关的术语的提及率高于平均水平。
投资创新：转型开始后的五年内，该公司的研发支出占销售额的百分比高于同行平均水平。
迅速调整成本基础：该公司在转型的第一年就实现了高于平均水平的成本效率提升，相对于转型前的基准，其成本收入比降低幅度高于行业同行。
编写一个令人信服的叙述：与行业同行相比，该公司在转型的第一年拥有更高的“预期” TSR 分解份额。
积累转型经验：该公司在分析时间范围内（2004 年至 2020 年）已经实现过成功的转型。
从优势地位转型：转型前一年，该公司的股东总回报 (TSR) 表现在行业内排名前 30%。
总体而言，企业的平均转型成功率从28%（未应用任何因素）上升至55%（应用五个或五个以上因素）。鉴于我们样本中只有不到五分之一的企业在转型过程中运用了两个以上的因素，企业仍有很大的脱颖而出的空间。
为什么现在是转型发展的最佳时机
变革领导者需要理解最后一个关键的悖论：总体增长较低、经济不确定性较高的时期似乎是启动公司个人成长之旅的好时机。
例如，我们发现，在2008年和2009年金融危机期间启动的转型项目中，33%实现了卓越的增值增长，超过了我们样本中总体增长较高的年份28%的平均成功率。欧元区危机（2012年）和新冠疫情（2020年）爆发期间的转型项目，对比更加鲜明，在三年内，分别有39%和43%的转型项目取得了成功。（参见图3）
在充满挑战的背景下，启动增长转型可能尤为重要，原因如下。首先，危机时期对长期业绩的影响尤为显著： 我们的研究 研究显示，在危机时期，一个行业内的赢家和输家之间的差距会显著扩大。因此，经济衰退时期的优异表现对整体长期优异表现的贡献显著。
这种优异表现源于增长。我们的研究还表明，五年期股东总回报 (TSR) 中超过一半的贡献可归因于销售增长，其余贡献则来自投资者预期、成本削减和营业利润率的变化。十年期股东总回报 (TSR) 中近四分之三的贡献源于销售增长。换句话说：在危机时期，增长将助您保持竞争优势。
此外，增长可以增强韧性，这在动荡时期尤为宝贵。虽然韧性传统上被认为是一种防御性力量，但 运营策略， 这是 短视： 投资模块化供应链和现金缓冲固然重要，但塑造“新常态”（通常在动荡时期后出现）的能力也同样重要。这正是旨在重振增长的转型所要实现的目标。
危机时期对长期表现的影响尤为严重。
这样的例子有很多：中国电商平台阿里巴巴最初专注于促进中国商品的国际销售，在2003年非典疫情肆虐亚洲并激发人们对网上购物的兴趣时，阿里巴巴推出了国内电子商务平台淘宝；淘宝现在是世界上最大的网上购物平台之一。
亚马逊在互联网+泡沫破灭期间市值蒸发超过90%，随后开始从实体店转型为电商平台，并于2001年向第三方卖家开放了平台；目前，第三方卖家占据了该平台约60%的销售额。受疫情影响，星巴克门店客流量大幅减少，因此加大了对免下车和移动订餐服务的投入，目前这些服务占订单总量的30%以上。
最后，我们的分析表明， 时间 和 再次， 预防下一次经济衰退是有好处的 。 从实力出发，开启增长转型意味着能够更好地掌控发展进程，而不是被动地应对外部压力。 我们的实证分析强调了这一点：在股东总回报仍高于行业平均水平时启动的增长转型，其成功率将高出 5 个百分点。
许多全球最有价值的公司都牢记这一点，并且善于打破自身的盈利模式。例如，英伟达在其核心游戏业务仍在增长时，就采用了专为人工智能任务设计的张量核心；苹果在与英特尔的合作仍在扩大笔记本电脑市场份额时，就转向了自主研发芯片；Adobe 在其基于磁盘的销售仍在增长时，就将其创意套件转向了基于云的订阅模式。
增长转型并非易事，但公司领导者可以通过协调内在矛盾，扭转乾坤，使其朝着有利于自身的方向发展。而现在正是最佳时机。
作者
图卡·塞帕
董事总经理兼高级合伙人；BCG 转型实践全球负责人
赫尔辛基
克里斯蒂·埃尔默
董事总经理兼合伙人
安德烈亚斯·霍尔姆博姆
董事总经理兼合伙人
费城
多米尼克·C·克莱默
董事总经理兼合伙人
科隆
保罗·卡奇洛夫
BCG Transform 高级总监
赫尔辛基
马丁·里夫斯
董事总经理兼高级合伙人、BCG 亨德森研究所主席
旧金山湾区
乌尔里希·皮敦
合伙人兼董事，BCG 亨德森研究所研究员
法兰克福
加布·布斯洛夫
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BCG 亨德森研究所战略实验室主任
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