贝恩-超越关税：供应链重塑势在必行

概览

• 关税是对全球供应链体系的最新破坏，该体系是为不再存在的政治经济背景而设计的。RRd管理咨询网

• 贝恩调查数据显示，四分之三的高管需要同时处理至少六个相互竞争的供应链优先事项。RRd管理咨询网

• 供应链的重新设计和优化需要战略权衡，正确的答案因行业和公司而异。RRd管理咨询网

• 领先的公司从其战略目标开始，将运营方程式构建为一个集成的多元系统，并为未来发展升级人才和数字工具。RRd管理咨询网

随着企业面临更多关税，各行各业的高管们得出了一个令人警醒的结论：这对供应链系统来说是又一次沉重的打击，供应链系统不再发挥作用，因为它是为一个已不复存在的世界而建立的。RRd管理咨询网

在全球化时代，“即时生产”生产和交付商品的方式几十年来一直表现良好。企业可以在成本最低的地方生产产品，从遥远的地方发货，然后销往各地。供应链是线性和可预测的。商品的来源和碳足迹在大多数买家的购买标准中并不高。RRd管理咨询网

这些都不再是事实。近年来，随着毁灭性的 Covid-19 疫情、全球半导体短缺、通货膨胀、极端天气事件频发以及日益后全球化的世界的地缘政治摩擦，供应链中断不断加剧。与此同时，高管们正在努力应对商业格局重大转变对供应链的影响：劳动力挑战、不断变化的客户期望、人工智能等变革性技术，以及利益相关者要求脱碳和提高运营可持续性的压力。RRd管理咨询网

高管们正在运用过去几年学到的知识，更好地应对动荡。关税只是最新的干扰，迫使企业采取果断行动来保护业务运营和盈利能力。RRd管理咨询网

由于预期新关税的实施，企业最近开始将资本重新分配到供应链和技术投资 ，而债务偿还和股息则被搁置一旁。这是根据贝恩公司 1 月初对全球运营高管进行的一项调查得出的结论，当时美国尚未在特朗普政府的第二届政府下实施新关税。近 40% 的受访者预计关税将导致产品投入成本出现两位数的百分比增长，约 80% 的受访者表示，由于担心关税，他们正在修改或考虑修改财务预测。RRd管理咨询网

调查显示，高管团队最常采取的行动包括多元化供应链、扩大供应商基础、考虑涨价以及迁移制造中心（见图 1）。大多数公司计划削减成本以支付关税减免措施。RRd管理咨询网

图1为降低关税风险，多数企业正在调整供应链并考虑提价RRd管理咨询网

然而，最有效的领导团队不会只采取一次性行动来缓解最新的关税威胁。认识到关税再次暴露了过时的体系，这些领导者也在采取大胆措施重塑其供应链和运营。RRd管理咨询网

传统的供应链决策模式已不再适用。降低成本、优化库存、改善服务和质量以及推动增长仍然是基本优先事项。但现在，供应链还必须变得更有弹性、更可持续，并能高度响应不断变化的客户期望 。它们还需要可追溯、与经济民族主义相协调，并应融入循环元素。问题是，让供应链 100% 具有弹性、可持续性、响应性、可追溯性、循环性，同时仍然具有成本效益，这根本行不通。RRd管理咨询网

首席执行官和运营领导团队正在努力管理日益增多的相互竞争的优先事项。在我们最近的调查中，约 75% 的受访者将六个或更多优先事项评为“极其”或“更”重要（见图 2）。RRd管理咨询网

图 2运营主管正在处理大量相互竞争的优先事项RRd管理咨询网

被认为“极其”或“更”重要的供应链优先事项数量RRd管理咨询网

受访者百分比RRd管理咨询网

RRd管理咨询网

在这个新世界中，获胜的关键在于做出正确的战略权衡。这些权衡将比大多数运营团队在过去几十年中遇到的更为复杂。供应链优化不再主要是可以通过一组算法解决的工程问题。这是一个战略问题，没有单一的公式可以确定最佳选择。此外，正确的战略决策会因行业和公司而异。RRd管理咨询网

结果是：供应链重塑如今已成为大多数公司的当务之急——它需要与过去截然不同的一套能力和方法。RRd管理咨询网

这对不再起作用的供应链系统来说是又一次沉重的打击，因为它是为一个不再存在的世界而建立的 。RRd管理咨询网

高管的三把钥匙

在我们帮助世界各地的公司改进其供应链和运营的过程中，我们看到新兴领导者关注三个总体原则。RRd管理咨询网

1. 从不受约束的思考开始。 领先的公司正在通过从理想的未来状态开始逆向思考来重新设计其供应链。他们不会因循守旧而陷入困境，也不会畏惧采取重大举措。RRd管理咨询网

面对日益加剧的地缘政治风险，一家技术设备制造商的领导者意识到，公司对中国大陆和台湾的依赖对其供应链弹性构成了严重威胁。与此同时，该公司面临着实现雄心勃勃的可持续发展目标以及遵守有关产品回收和客户获取替换零件等问题的新兴法规的压力。RRd管理咨询网

该公司利用情景分析量化了各种供应链变化对成本、弹性、客户支付更高价格的意愿以及碳排放的预期影响。结果，该公司制定了一项战略上合理的近岸外包方法，不仅降低了风险，还带来了财务上的好处——年收入增长 2% 至 3%，同时可能避免 2% 的额外成本。然而，实施该计划需要勇气：它需要将公司的大部分制造业务转移到更靠近核心市场的地方，并重新安置关键供应商。RRd管理咨询网

2. 将运营方程作为一个多变量系统来解决。 解决方案不会来自运行单一算法或孤立地修复一个变量。事实上，自新冠疫情以来，这一直是失败的模式：管理团队倾向于对最新的冲击做出反应，但几个月后又会遇到新的冲击。新兴领导者认识到，供应链必须作为一个复杂的多变量系统进行管理，同时了解所有的相互依赖关系。决策取决于每个公司长期目标所特有的战略权衡。某些结构设计将使权衡更易于管理。RRd管理咨询网

一家化学公司长期以来一直各自为政，供应链上的每个团队都试图围绕一两个关键指标来最大化自己的效率。这种分散的方法导致交货时间变长、成本增加，并使公司对供应链冲击的响应效率低下且无效。RRd管理咨询网

为了解决这个问题，该公司重新设计了其供应链，使其成为一个集成的端到端系统。跨职能协作和全局思维使该公司能够同时解决整个系统和所有关键指标，从而开辟了新的设计选项和更大的自由度。然后，该公司将其业务细分以满足特定的客户和产品需求，而不是默认采用一刀切的模式。RRd管理咨询网

从策略上讲，该公司通过在其工厂内强制使用成本最低的运输公司、挑战运输公司的附加费、优化主要仓库的使用以及改进规划，将仓储和物流成本降低了 5% 以上。该公司通过将库存削减 15% 以上来释放现金，并开发了更精确的服务成本模型。RRd管理咨询网

总而言之，该公司的供应链重新设计帮助其实现了 15% 的增长目标。RRd管理咨询网

3. 提升人才技能、升级数字工具并更新管理系统。 新兴领导者正在升级和培训运营团队，使其在使用数字工具时更具战略性和创新性。他们还确保拥有做出战略选择所需的数据。RRd管理咨询网

一家家居用品公司建立了高效、高速、大批量的供应链，但缺乏灵活性。该公司发现自己只能被动应对需求变化和冲击，而不是主动创造市场机会。RRd管理咨询网

为了改变这一现状，该公司采用了反应更快、更灵活的供应链战略。在使用数字孪生软件对各种场景进行建模后，该公司通过引入工厂来按需提供额外产能，并扩大联合制造伙伴关系，从而完善了制造和物流。这些变化不仅支持了净销售额 3% 的增长，还提高了上市速度和制造产能利用率的跟踪，从而将运营成本降低了 2% 以上。RRd管理咨询网

与此同时，资源成本的上升和专业工人的短缺也对一家造船公司的竞争力构成了挑战。该公司的领导层意识到，数字技术和自动化将是提高效率而不牺牲质量的关键。RRd管理咨询网

他们从单一职能方法转向综合思维，并制定了明确的愿景，优先在工程、检查、维护、机器人、物流和供应链可追溯性方面进行高收益技术投资。这些努力有助于大幅降低这些领域的成本，并增强基于新数据的分析能力，使公司在充满挑战的市场中取得长期成功。RRd管理咨询网

蓬勃发展，而不仅仅是生存

旧的供应链策略已经过时。如果企业将关税和其他干扰视为需要“应对”的孤立危机，那么他们就会发现自己处于不断应对的状态——永远落后，永远处于弱势。RRd管理咨询网

领先的领导者会利用这一时机进行重塑。他们在转型的同时做出大胆的权衡，这不仅能让他们渡过下一次危机，还能在未来蓬勃发展，而弹性、可持续性、敏捷性和可视性将决定成功。问题不在于您的供应链是否需要改变，而是您是否愿意从头开始重新思考。RRd管理咨询网