罗兰贝格：国际化助力中国企业迈向“世界一流”

尽管国际环境波云诡谲，中国企业乘风破浪谋求全球化发展势头不减，出海已成为企业不可或缺的新增长极。 utl管理咨询网

• 中国企业整体出海规模再创新高。2024年前三季度，我国出口总额为18.62万亿元，同比增长6.2%。与此同时，出口产品结构优化，机电产品占出口总值的59.3%，高端装备、集成电路、汽车出口分别增长43.4%、22.0%、22.5%。此外，中国企业积极对外投资，1-9月中国对外非金融类直接投资1,064.6亿美元，同比增长10.9%，投资额连续12年稳居世界前三，覆盖全球超80%的国家和地区。 utl管理咨询网

• 领先企业持续强化海外业务。经历近20年的国际化发展，部分领先的中国企业海外营收占比已超过50%，并逐步优化盈利能力。与此同时，国际化业务创造的新利润池帮助企业更好地对冲国内业务波动与价格竞争，形成业务正循环，反哺国内市场业务。utl管理咨询网

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高质量的国际化发展成为新主题

国际化不仅是对销量的简单追求，更是企业对标“世界一流”、发展新质生产力、实现新时代跃迁式成长的重要路径。国资委对“世界一流”提出了“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的十六字方针。在国际化领域的“世界一流”应满足以下六大能力标准。utl管理咨询网

• 全球布局：通过国际化提升业务规模和盈利能力，国内国际双轮驱动。业务布局兼具广度和深度，覆盖全球主要国家和地区，在优势区域实现高市占率，并成功突破发达国家；utl管理咨询网

• 产品卓越：以全球市场为目标、规划产品组合；不断迭代升级高质量、高性能、高价值的产品与服务，摆脱低层次价格竞争；深度洞察各区域市场与细分客群的需求特征，针对性提供差异化的产品与服务；utl管理咨询网

• 品牌卓著：打造全球化的品牌价值定位、品牌架构和传播体系，实现品牌向上。通过“线上+线下”符合本地传播规律兼具创新性的全球营销矩阵，在快速建立品牌知晓的同时打造全球统一并区域适配的品牌形象；utl管理咨询网

• 创新领先：坚持自主研发，不断开拓前瞻技术，并充分利用国内外合作资源打造创新生态，在人工智能、能源转型、数字化发展的时代浪潮中塑造核心竞争力，持续引领行业革新；utl管理咨询网

• 治理现代：构建敏捷高效的治理架构和管理体系。在管控决策层，业务归口和权责划分清晰；在协同拉通层，总部职能与业务单元高效支撑海外业务需求；在国际组织与区域管控层，架构设计和管控机制合理；在落地支撑层，流程体系、KPI考核等充分赋能业务落地；utl管理咨询网

• 能力属地化：针对重点市场构建销、附、产、研等全价值链的本地化运营能力。依托“基地型”海外组织，提升成本与服务竞争力并规避潜在政策风险，支撑企业从低门槛市场到主流市场的拓展。utl管理咨询网

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然而，“世界一流”的梦想相较中国企业国际化的现实仍有差距。

近年来，尽管中国企业的海外发展已实现长足进步，但在海外能力建设和治理体系方面仍然存在短板。utl管理咨询网

一方面，海外全价值链能力不足。部分企业的海外业务尚处“贸易型”或“海外销服型”阶段，海外全价值链能力缺失且团队规模有限，或与业务体量不匹配。utl管理咨询网

• 销售模式粗放、终端管控弱：海外销售以总代理模式为主，过度依赖经销商伙伴，渠道管理粗放；区域公司或仍在可研、成立过程中，缺少对海外终端客户的直接触点，难以提供全生命周期的整体解决方案，无法赚取高价值后市场利润；utl管理咨询网

• 服务能力不足、方案提供缺：基础服务能力不足，部分地区的本地服务体系尚在搭建中；备件及时性不足，尚未形成区域库、国家库、一二网的多层级备件体系，且备件本地化采购较少，备件数字化系统尚不完善；金融服务能力空白；延保服务包等增值服务缺失；utl管理咨询网

• 本地产供较少，体系建设慢：海外本地化制造标准化、体系性管理能力不足。CKD或本地化全工艺生产能力尚在建设中，缺少海外本地化投资所需的经验；供应链共同出海和本地化采购兼顾的本地化供应链体系尚在搭建；本地物流和仓储网络薄弱； utl管理咨询网

• 产品需求错配，国际洞察少：整体产品组合规划缺少全球视角，产品导入或与各区域需求错配，且针对区域市场的产品定制化能力不足；国际业务对国内技术研发资源的调动不足，缺少目标牵引和考核激励机制； utl管理咨询网

• 品牌认知初级，本地融合浅：品牌形象和价值定位基于国内消费者偏好打造，或与海外市场认知习惯不符；适用国内的多品牌策略未必适应海外市场；全球“一盘棋”式的粗放品牌投放，缺少国际化的品牌表达。utl管理咨询网

此外，国际化治理体系薄弱。部分企业的管理架构仍然延续国内发展模式，愈发难以适配全球化发展的新需求。utl管理咨询网

• 管控决策缓慢，边界模糊：国际业务归口尚不明确，国际事业部/国际公司与各子品牌出海业务的管理范围待界定；国际化发展尚未提升至“一把手工程”高度，对国际业务的资源配备与授权不足；会议机制与决策流程不清晰；utl管理咨询网

• 协同拉通困难，机制缺失：国际业务缺少对总部产品研发企划、品牌管理、生产制造和供应链体系的资源调用能力；总部各专业职能与海外区域间的对接关系和汇报线不清，缺少责权共担与协同机制；utl管理咨询网

• 国际管控失衡，模式不清：组织设计与业务发展阶段不匹配，不同管控模式的适用场景不清晰；海外组织设立及针对区域公司建立的经验不足；管控模式和授权力度不合理，不同层级间的前中后台尚未建立或职能界面划分不清； utl管理咨询网

• 落地支撑欠缺，支持薄弱：国内外KPI考核机制不协同，国际业务的各类指标暂未融入国内的年度工作计划；国际化人才存在短板，关键岗位总部人才派遣不足，属地人才“选用育留”体系缺失；海外业务流程不适配，部分流程简单沿用国内体系；数字化系统海外适配性差，国内数据难在海外复用。utl管理咨询网

建议中国出海企业练内功、强合作，速赢突破树信心、 长期主义建能力

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我们观察到，在越来越全球碎片化的时代里，领先中国企业正在通过外延式国际业务和资本的合作，以及内生体系能力建设，进一步增强企业核心竞争力。utl管理咨询网

• 合资合作、投资并购仍是企业国际化中加速追赶的重要方式。过去一年间，中国企业跨境并购交易（仅涵盖并购重组，不包括股权转让交易）共计58起，交易金额达513亿元。同时，诸多中国企业采用更灵活的方式开展合作。例如，与当地政府资源互换，使用技术、投资和当地就业机会换取市场进入和原材料资源；增强与国内合作伙伴的全球化合作，通过代工和产品换标等方式，充分利用合作伙伴的海外产能、品牌声量和销售渠道等资源，赋能自身出海。utl管理咨询网

• 配套出海、全价值链协同发展，充分发挥中国产业链优势。以汽车产业为例，汽车零部件企业配套主机厂出海浪潮在海外快速本地化。作为中国品牌出海的热土，东南亚已在2024年见证了中国车企本地化建设落子的“中国速度”，中东本地化发展也将提速。2025年，预计更多座舱、智驾部件企业伴随出海，在东南亚、中东等地成为当地生态合作伙伴。全价值链共担国际化风险和投资，走出“中国式国际化”新模式。 utl管理咨询网

• 全集团国际化重要性共识，向国际化企业进军。中国企业的国际化往往受天时、地利、人和影响，存在催熟的现象。企业内部对国际化的认知往往不统一，而只有自上而下重视国际化，真正将国际化发展作为“一号工程”，才能充分调动内部资源，实现中国总部向国际总部的转型。 utl管理咨询网

• 聚焦突破，速赢向长期主义演进，新质生产力致胜。全球190多个国家全面铺开对任何企业而言都不现实，传统中国企业往往优先进入“一带一路”“金砖国家”等低门槛或关系型市场。在该类市场中找到重点区域、聚力差异化突破、并培养成体系的业务策略与市场打法依然是行之有效的速赢策略。同时，随着国际化阶段进化、向进阶成熟市场迈进背景下，需聚焦重点高地市场专项突破，充分调研，多方协作，找到差异化切入点，输出高品质、高科技、高效率，从而实现样板市场的构建。utl管理咨询网

• 全价值链走出去，融入本地化发展。只有真正“走出去”，听到经销商、客户的声音，才能对海外的市场、需求有实感，才能真正调动全价值链服务海外的意识和提升能力。然而，“走出去”不应该仅仅是走马观花，需要体系性地设立国内专岗、国内BP、项目制支持等形式，确保持续、有效地洞察海外、服务海外、融入海外。同时，除了团队派驻，业务也需进一步前置。例如，海外本地制造和供应链协同出海，产品规划职能前置国际公司，将品牌阵地放到国际重点城市等。此外，区域本地的团队和发展需充分融入“local for local”的理念，以本地需求、本地思维发展本地业务。 utl管理咨询网

2025年，中国企业国际化依然处于成长期，但全面出海浪潮下赛道愈发拥挤，国际竞争也势必加剧。充分利用自身资源禀赋，同时以长期主义思维坚定建设体系能力，以实现在海外市场的高质量发展，是企业突出重围的必然选择，并在下一个战略周期里形成一批真正的“世界一流”中国企业。utl管理咨询网

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