电信运营商迫切需要提高经济绩效和现金流，以重获竞争优势。普华永道探讨了市场环境以及运营商必须关注的领域，并强调了他们可以从已经开始脱颖而出的领先运营商那里学到什么。
面临收入和成本压力不断增加的行业
全球各地的电信运营商都面临持续的压力。主要原因是什么？日益加剧的供需紧张正在推动行业走向商品化——从而使现有的电信业务模式越来越难以维持，并需要采取激进的行动来恢复连接市场的差异化。
这种压力既包括收入，也包括成本。在收入方面——正如普华永道最近的《全球电信展望》报告中所强调的那样——全球行业收入停滞不前。具体来看，2023-2028 年行业收入预计仅以 2.9% 的年复合增长率增长，主要受宏观经济增速放缓、核心市场饱和度提升以及 5G 和企业级物联网解决方案等新兴收入来源不确定性的影响。
运营商面临的另一大压力是成本，这是不可避免的。成本在全面上涨，能源和劳动力成本上涨最为明显。但随着东西方在技术方面的两极分化加剧，全球技术鸿沟扩大和供应链冲击加剧，进一步的“隐性”成本压力也在上升，供应商生态系统承受着巨大的压力，整体规模也因此缩减。所有这些都因整体经济疲软和不确定性对电信公司成本基础的影响而加剧，而且近期通胀飙升难以完全转嫁到客户账单上。
人工智能：为效率设定新期望
尽管如此，人工智能技术的进步可能会在这段时间内以多种方式对电信公司产生积极影响。一方面，人工智能（包括 GenAI）的日益普及有望通过自动化和更有效地利用数据资产以及在客户前端实现更高的智能化，显著提高电信公司的生产力和效率。那些在这方面做得好的公司将能够为客户塑造更加个性化的营销方案以及销售和服务体验，从而提高收入和净推荐值 (NPS)。问题是竞争对手需要多长时间才能赶上先行者，将这些能力转化为筹码。普华永道一直在帮助这些先行者中的几家（例如领先的美国运营商）通过在其客户成功组织中部署人工智能来推动更好、更高效的客户体验，从而提高收入和客户保留率。
与此同时，人工智能的使用率不断上升，这将与由连接、计算和可持续能源组成的“人工智能电网”的建设齐头并进——这不仅为电信公司，也为云/数据中心服务提供商和公用事业公司带来了巨大的数字基础设施机会。鉴于这些竞争态势，电信公司从人工智能电网的建设中获益最多绝非理所当然。但它确实为他们提供了一个满足日益增长的连接需求的黄金机会，同时也为他们参与所需数字基础设施的其他领域（如数据中心和能源）提供了可能性。
绘制全球移动电信竞争强度图
面对电信公司面临的这一挑战，普华永道对全球 50 多个电信市场进行了详细研究，旨在绘制出每个市场当前的竞争路径。一些主要发现？平均每用户收入 (ARPU) 增长仍然存在，但被通货膨胀所吞噬；再加上差异化程度较低——尤其是在欧洲市场。
深入研究研究结果可证实，两种具体转变正在同时发生。首先，每用户平均收入 (ARPU) 正在逐渐下降，表明以价格为中心的竞争的影响——这一趋势在每个地区都有不同程度的体现，并因普遍价格通胀的影响而加剧，如下图 5 所示。其次，虽然差异化和集中度指向商品化市场——表明普遍缺乏差异化、定价能力低下以及无法保持领先的市场份额地位——但近年来主要市场的 ARPU 价差略有增加，表明领导者能够使用下面概述的一组关键方法重新获得定价权。
图表 1 展示了这两种趋势的综合影响，其中绘制了 2019 年和 2024 年区域移动市场的 ARPU 差值（即最小 ARPU 值和最大 ARPU 值之间的差距）与赫芬达尔-赫希曼指数 (HHI) 的关系。HHI 是衡量行业集中度的指标：从低集中度行业（如餐饮业）到完全垄断行业呈现梯度分布。图表显示，尽管所有地区的差异化在五年内都有所增加，但欧洲在抵制商品化方面仍然落后于其他国家——这可能反映了欧洲市场更加分散和复杂。
图 1 – 2019 年至 2024 年各地区移动市场的 ARPU 差异与 HHI 差异（均以 %）
移动运营商已接近商品化的边缘
深入研究国家层面的数据，可以发现全球移动市场（尤其是欧洲）持续面临商品化的压力。如图 2 所示，大多数地区（美洲、中东和非洲 (MEA) 以及亚太地区）的国家在竞争强度方面存在差异，反映出它们经济差异很大。与此同时，欧洲国家移动市场仍然大多集中在左下象限，尽管数据显示，一些国家 ARPU 价差呈上升趋势，ARPU 价差不断扩大，这表明少数领先企业成功脱颖而出，重新获得定价权。话虽如此，运营商的整体情况仍然充满挑战，尤其是欧洲运营商，ARPU 普遍下降，考虑到通货膨胀，实际下降幅度更大，本报告后面将对此进行讨论。
图 2 – 2019 年至 2024 年各国家/地区移动市场的 ARPU 差异与 HHI 差异（均以 %）概览
尽管如此，图表 3 中的图表为研究结果提供了有趣的启示，该图表比较了拥有三家或更少运营商的市场与拥有四家或以上运营商的市场的竞争强度。如图所示，总体而言，两者之间几乎没有什么区别：两组的 ARPU 差价（因此差异化）相似，而 HHI（正如预期的那样）在大多数拥有四家运营商的市场中略高，这在许多情况下有助于行业摆脱商品化。这似乎表明，长期以来业界对全国移动市场“最佳”运营商数量的争论可能与竞争强度水平的相关性不如之前假设的那样。
这些发现或许会让欧洲监管机构停下来思考，或许表明他们需要考虑放松历史上严格的整合限制——这是他们传统上不愿采取的举措。
图 3：2024 年国家级移动市场的 ARPU 差异与 HHI 概览（均为 %）
竞争压力如何影响运营商的财务业绩......
深入研究电信市场的高级 KPI 并关注个别电信公司的业务表现时，电信公司在竞争激烈方面面临的挑战同样突出。根据市场数据以及普华永道与电信运营商、供应商和监管机构的广泛持续合作，有几个明显的迹象表明，商品化正在悄然兴起，如何影响着行业的财务表现。
在这方面，有三个指标尤其能说明问题。一是该行业产生现金以再投资于运营和新服务的能力有限。二是近期昂贵的技术升级（如 5G 网络）对营收的影响充其量也非常有限，在某些情况下甚至没有影响。三是新兴和额外的竞争技术在之前服务不足的市场领域不断涌现，这对新进入者来说是唾手可得的成果。
让我们依次研究一下这三个指标。这项研究首先关注电信运营商在创造现金方面面临的困难，分析了过去五年美国和欧盟主要移动运营商的现金创造情况（见图 4）。数据显示，在 2019 年至 2023 年的五年间，这些移动运营商平均共创造了 1710 亿美元的运营现金收入——其中 980 亿美元作为投资（包括资本支出和收购），720 亿美元作为融资现金流出（包括偿债和股息）。因此，剩余现金接近于零，几乎没有可用于资助额外创新和未来能力的资金。
图 4：美国和欧盟主要电信公司的现金产生情况（十亿美元，2019-2024 年年平均值）
...尽管推出了 5G，但通货膨胀导致 ARPU 下降
谈到上述昂贵的技术升级对营收的影响有限甚至不存在，分析显示，尽管对新技术进行了大量投资，尤其是 5G 的推出，但总体 ARPU 平均水平仍在继续下降，尽管速度缓慢。而且，经每个市场的通货膨胀调整后，在进行重大投资后，ARPU 水平并没有显著的实际增长（见图 5）——从 2018 年到 2023 年的五年间，ARPU 增长一直落后于通货膨胀，只有少数例外。
如图所示，大多数市场经通胀调整后的 ARPU 增长一直在零以下徘徊，运营商似乎无法将不断上涨的成本转嫁给客户。5G 的推出未能让运营商摆脱这一循环——普华永道的《全球电信展望》报告中更详细地探讨了 5G 货币化速度相对较慢的问题。
如上所述，这些竞争强度下降的表现是在市场充满挑战且价格竞争激烈的背景下出现的——而新兴技术和新进入者现在使市场竞争更加艰难。新技术和新参与者的出现给电信公司在历史上服务不足或竞争力较弱的领域（如偏远农村固定和移动宽带服务）的客户份额带来了进一步的压力。在此背景下，数据显示，固定无线接入迅速增长，尽管基数相对较低——普华永道的《全球电信展望》报告中进一步探讨了这一发展——同时，一种潜在的新兴卫星直连模式正在为偏远农村的基本移动连接提供支持。
提高收入、利润和增长的行动：重点关注“五个 C”
对于那些正努力应对差异化下降、竞争加剧和现金流有限的电信公司来说，这一切意味着什么？普华永道认为，电信公司首席执行官需要利用一切手段来提高其竞争地位和经济绩效。这些行动反过来又能使他们获得所需的现金，为现在需要的再造提供资金，如果他们想在未来保持相关性和竞争力的话。
这些行动包括哪些内容？本质上是一系列定义明确的行动，这些行动将通过为核心业务带来更具吸引力的商业姿态来推动更高的增长，并通过重新获得和重新发挥电信公司近年来失去或从未充分行使的定价权来提高利润率和盈利能力。定价权是指公司影响其产品或服务在市场上的价格的能力
为了重新获得定价权，电信公司应专注于围绕“五个 C”的行动：融合、客户体验、商业创新、成本卓越和复杂性管理。纵观全球电信市场，已经存在各种各样的定价策略，包括捆绑各种服务、分级定价、随用随付模式、动态定价、仅限数据计划等。在这些不同的策略中，成功案例尤其集中在“五个 C”上。让我们依次探讨一下。
1. 融合（ Convergence）
融合（或“捆绑”）策略侧重于为固定、移动和其他服务（例如电视）提供一份合同，而不是为每种连接类型提供一份合同。这些策略可以让电信公司获得溢价，或利用优势地位提高价格，其基础是为客户提供优质的产品/服务/品牌/体验，和/或提供必要的公用事业/服务。经验表明，即使价格上涨，消费者仍会购买天然气、食品和电力等物品，宽带连接也应如此，因为它现在在生活的许多方面发挥着重要作用。
融合策略强化了这种在客户生活中的重要性，从而加强了连接作为非自由支配购买的地位。因此，它们可以同时提高钱包份额、提高客户忠诚度、延长客户终身价值并减少客户流失，因为订阅多项服务的客户更“粘性”，不太可能离开。虽然捆绑销售游戏在美国等市场历来由 CableCos 通过其移动虚拟网络运营商 (MVNO) 主导，但资产型移动网络运营商 (MNO) 现在正在成功反击，美国主要 MNO 最近的举动就是明证。
2. 客户体验和卓越服务（ Customer experience and service excellence）
从历史上看，电信公司（尤其是有线电视公司）在客户体验和服务方面被广泛认为是表现最差的行业之一。然而，人工智能的进步现在让电信公司有机会实现跨越式发展，通过两种方式改善客户和服务体验。首先，通过更好、更有针对性和更具预测性的行动，首先预防性地避免事故和中断。其次，通过减少事故恢复时间和客户痛苦，例如通过人工智能支持客户呼叫中心代理解决问题。同时，通过利用 NBx 算法（下一个最佳报价、下一个最佳体验等）等技术，电信公司可以增加追加销售/交叉销售的机会。
此类战略付诸实践的一个很好的例子是 Charter Communications 通过在其客户成功组织中部署人工智能，成功推动了更好、更高效的客户体验。在最近的一次会议上，Charter 首席执行官 Chris Winfrey 描述了该公司的人工智能工具如何使其客户服务代理“更快地得到更好的答案，并在此过程中表现出更多的同理心”。在 2023 年的一次投资者电话会议上，他总结了他认为人工智能将带来的好处：“最终，人工智能将提高客户和员工的满意度，并通过在未来几年内减少实体服务交易、降低成本和降低客户流失来提高我们的运营效率。”
3. 商业创新（Commercial innovation）
这涉及到通过嵌入和集成其他（通常是第三方的）元素（包括内容、保险等）来丰富固定移动融合（FMC）等主张之外的服务包。这些商业创新可以是广泛的，也可以针对特定的客户群。广泛方法的例子可能包括捆绑视频点播服务。通过与 OTT 播放器等达成供应协议，对大量订阅实行批量定价，电信公司可以为其客户提供具有竞争力的服务组合，同时当然也可以提高运营商的收入。同时，商业创新类别中的利基市场可能涉及使用专门构建的捆绑包瞄准特定的客户群，例如为游客或短期国际住宿提供数据包和国际电话，或许还包括公共交通票。
全球运营商的商业创新案例数不胜数。在美国，T-Mobile 率先推出了视频点播订阅和“T-Mobile 星期二”服务。此后，美国和国外的其他运营商也纷纷效仿。Verizon 就是一个例子，它通过 myPlan 将商业创新又向前推进了一步，允许后付费客户通过添加或删除视频点播、游戏和其他订阅等高级组件来个性化他们的计划，只需支付固定的月费。从刚性捆绑转向可定制订阅模式使 Verizon 能够巩固其市场地位。
4. 成本优势（Cost excellence）
这主要涉及旨在解决内部劳动力成本和外部支出的“经典”成本削减举措。可以通过实施更全球化的交付模式来降低劳动力成本，本质上就是降低劳动力的平均价格，例如通过在劳动力成本较低的地区建立卓越中心 (CoE)。降低内部成本的另一种方法是减少员工总数，特别是通过使用更多的自动化和人工智能：这些技术过去主要部署在后台职能中，但现在也越来越多地用于面向客户的领域（呼叫中心、销售），并且也开始对网络和软件等核心功能产生重大影响。同时，外部支出（为供应品和服务支付的资金）需要通过严格的需求管理和战略性地寻找合作伙伴和供应商来解决，利用和优化供需双方之间的权力平衡来减少和严格控制所有支出。
业内成本卓越计划的例子包括沃达丰的 VOIS（沃达丰智能解决方案），该计划将公司部分后台和技术职能集中到全球枢纽，降低了运营成本并整合了创新能力。这种共享服务模式简化了效率，优化了劳动力配置和未来准备，并将节省的资金重新投资于核心电信运营，强调了成本卓越可以成为竞争优势。同时，作为使用人工智能和自动化的一个例子，乐天移动通过实施具有广泛人工智能自动化的完全虚拟化、云原生网络，颠覆了传统的电信成本结构。这种方法通过最大限度地减少对专有硬件的依赖、实现动态资源分配和自动化网络运营，降低了资本支出和运营支出。
5. 降低复杂性（Complexity reduction）
与“传统”成本卓越相反，这个“C”的目标是“结构性”成本削减，旨在通过减少产品、平台和技术的多样性来消除业务的复杂性，这是几十年来积累的负担。核心重点通常是遗留系统的退役/清理工作，这项工作具有挑战性且不引人注目，但对于摆脱自我延续和螺旋式上升的成本陷阱是必不可少的。例如，可以通过建立“遗留系统缓解工厂”来创造进步和持续的动力，以不断审查遗留产品和技术组合，并监督技术堆栈的退役/现代化。这应该由一份全面的蓝图指导和支持，该蓝图阐明了实现既定业务战略所需的组件，并塑造了未来所需功能的底层目标技术架构，最大限度地利用模块化、可重复使用的组件。
作为一个行业领先案例，欧洲大陆的一家大型移动运营商将其产品和技术团队聚集在一起，实施一项敏捷的、基于冲刺的计划，以系统地剥离和淘汰其传统网络资产、产品平台和 IT 系统。这项广泛的计划耗时三年才完成，但由此带来的内部成本和外部支出的大幅减少，足以证明所付出的努力和投资是值得的。
结论：行动计划清晰
底线是什么？现在就需要采取行动。五个 C（融合、客户体验、商业创新、成本卓越和复杂性降低）构成了一个可执行的计划。
如果电信公司今天采取正确的措施，他们就有可能重新获得近年来失去的定价权，并产生资助未来创新和差异化所需的现金和投资能力。那么，为什么还要等待呢？赶快行动吧。因为现在退缩的运营商在未来几年可能会面临追赶的困难。
作者
博士弗洛里安·格林
Strategy& 德国全球电信咨询主管
梅林·维罗夫斯基
Strategy& 德国总监