罗兰贝格：聚焦集中采购，企业降本增效的强劲引擎

企业在步入成熟并构建集团架构后，常寻求最大化“规模效应”，但子公司间的协同整合常增管理成本，未达预期。集中采购作为提升协同与加强管控的策略，常遇理想与现实落差，如“合而不整”、采购延迟、成本上升等问题。子公司因集中采购未减成本反增周期或货品不符，常设“现场库”、“老鼠仓”预备库存，既增库存资金成本，又削弱集中采购效用，背离“降本增效”与“透明采购”初衷。CXb管理咨询网

那么，集中采购的真正效益何在？如何确保其效果？罗兰贝格基于多年客户案例，从企业需求出发，分享洞察与见解。CXb管理咨询网

场景一 整合集团需求，增强议价权，大幅降本

企业通常期望集中采购能整合各子公司的采购需求，通过带量采购，使议价能力成倍提升，大幅降低成本。CXb管理咨询网

痛点

各子公司采购需求多样，存在供应商多、物料种类多、合同模式多等问题，整合难度大，且集采的整合优势和协同效应发挥不佳。CXb管理咨询网

例如，某重工业集团旗下子公司对石灰石需求各异，虽有整合机会，但因规格差异大，供应资源分散，导致集采计划难推行。CXb管理咨询网

策略

罗兰贝格通过三大步骤成功整合了80%以上通用石灰石需求，降低了约3%的采购单价：CXb管理咨询网

• 定义整合类型，框定整合范围CXb管理咨询网

依据采购合同，梳理各子公司石灰石需求，统一规格名称，与供应商沟通确认可供规格，纳入首批整合清单。CXb管理咨询网

• 找准整合角度，匹配适当方法CXb管理咨询网

根据子公司对价格、交期、质量的关注度，以及品类的统筹难度和标准化程度，在“统谈/分谈”“统签/分签”等模式中选择综合效益最大的模式。CXb管理咨询网

• 评估整合效益，迭代管控机制CXb管理咨询网

谈判后的合同签订并非集采的终点，集团仍需从“全成本”视角持续评估集采的实际效益，避免出现采购价格降低但运营成本和漏损大幅增加的情况。CXb管理咨询网

集采后引入采购全成本理念，综合考虑端到端隐性与非隐性成本，并与集采前对比，从而保障企业综合成本最优。CXb管理咨询网

场景二 管控成本，提升采购合规性

企业希望采购资源集中后，能够实现从采购源头开始的成本强管控，提升采购合规性，为“阳光采购”夯实根基。CXb管理咨询网

痛点

尽管集团集采团队对部分品类的成本有深入理解、拥有丰富采购经验，但仍然难以覆盖所有品类，且往往缺乏通用且高效的成本管控方法。CXb管理咨询网

例如，某大型能源集团从支出最大的品类开始推行集采，但部分采购品类具有较强的特殊性，对采购专业性要求高，子公司对此质疑不断，阻碍了集采推进。CXb管理咨询网

策略

罗兰贝格认为，充分了解采购品类的应用场景、使用特性、上下游市场、商务和技术等特点是实现卓越采购的基础。在集采推行初期，要以有限的人力覆盖足够的采购范围，需借助巧力、找准方法，高效推动集采：CXb管理咨询网

• 找共性CXb管理咨询网

回归采购本质，从支出维度梳理通用的成本合理性评判法则，如市场、历史数据及供应商间价格对标，精准掌握“应有成本”。合理划分内部职能，初期配备必要的专业人才，确保集采专业高效。CXb管理咨询网

大宗类：在大宗采购领域，预判原材料市场动向尤为关键。以钢铁采购为例，集采人员若掌握影响钢铁价格的主要因素并具备预判能力，便能将此经验推广至其他大宗品类，构建全面的大宗采购评估体系。CXb管理咨询网

非大宗类（设备或耗材）：非大宗类（设备或耗材）：深入了解产品制程与成本结构，是削减设备和备件类采购成本的有效途径。这不仅降低了对供应商报价的依赖，还能从成本角度出发，发掘更多议价空间，叠加量价优势，从而在谈判中事半功倍。CXb管理咨询网

工程项目/服务承包类：集采在此类采购中能显著提升透明度，优化集团资源配置。针对工程类项目，备品备件、消耗品常按项目库存管理。集采介入后，通过统一管理和调度库存，有效消除了因信息不对称、库存不共享导致的不必要库存。CXb管理咨询网

• 建机制CXb管理咨询网

对于长尾品类，集中采购并非放弃管控。相反，应通过升级通用成本管控方法为成本控制机制，建立智能、自动的“成本控制塔”，以高效识别成本异常。同时，明确部门职责，设计合理组织架构与决策流程，实现职权分离与有效监管，确保集中采购能够真正降本增效。CXb管理咨询网

• 塑理念CXb管理咨询网

集采机制建立、成熟运行后，除直接降本效益外，还可在集团层面树立与夯实降本增效的理念，形成正向激励，从下至上激发新点子。CXb管理咨询网

某大型能源企业在成功推行集团层面电缆采购、完成9%单价降低后，以终为始，逐步针对其他品类进行集采立项申报和推广，申报者除采购部门外，还包含生产计划、物料计划等非采购部门，在集团内形成降本增效新风潮。CXb管理咨询网

场景三 统筹资源，优化分配

企业期望从集团层面统筹和分配资源，以便准确、及时地了解各子公司的实际采购情况和库存，实现集团层面的资源优化配置，消除资源分配不均、横向难以对比、人员职能重复冗余等问题。CXb管理咨询网

痛点

集团与子公司间沟通成本高，需求表达与接收模糊，收集时间不一，资源协调难度大。采购决策集中虽利于管控，但灵活性欠缺，面对市场变动或紧急需求，决策链长，响应迟缓。原本预期可合并缩减的岗位，因实际沟通工作繁重，人员需求未减反增。CXb管理咨询网

策略

• 搭对台：组织架构设计CXb管理咨询网

企业在设计集采团队时，往往只关注关键品类能否被各品类采购员全面覆盖，而忽视了“统筹”角色的重要性。组建集采团队时，需要既从业务视角剖析品类的管控范围，又从职能视角强化过程的管控，双管齐下保障集采的管理横向幅宽以及纵向监管深度。CXb管理咨询网

• 做对事：决策流程设计CXb管理咨询网

为实现协同效应最大化，基于关键采购业务模块，精心设计、明确集采和子公司采购的职责划分和合作方式。在集采初期，以“流程标准化、业务定制化”的方式开展端到端集采，确保集采团队在采购关注的关键指标上与子公司保持高度一致，目标明确。CXb管理咨询网

• 建能力：积累与迭代CXb管理咨询网

通过理念培养、业绩管理、监管轮岗等，让集采团队在实战中积累专业知识，培养全局观，强化跨部门协作，为实现目标共担责任。同时配备审计职能，以集采整合为契机，推动阳光采购，强化审计和复盘管控。CXb管理咨询网