麦肯锡-提升保险风险职能：建立战略优势

作者：迭戈·马托内 (Diego Mattone)、卢卡·潘卡尔迪 (Luca Pancaldi ) 和米娜·尤里西奇 (Mina Jurisic)与丹尼尔·卡波什塔斯

当今快速发展的风险形势要求保险公司采用一种新的、更灵活的方法来评估和应对风险，这是保险公司与生俱来的功能。

如今，银行利用风险管理来帮助推动战略发展以实现增长。这是保险公司应该效仿的一种全面的风险应对方法，尤其是在新风险更快出现并带来新挑战的情况下。

根据麦肯锡 2023-24 年基准调查，欧洲领先的保险公司应考虑重组其风险职能，建立必要的能力，并提升首席风险官 (CRO) 在领导结构中的地位。这将使他们能够应对快速变化的风险形势，并使公司将风险管理作为战略优势。

新出现的风险和挑战

风险快速出现的一个迹象是，大多数保险 CRO 使用预警 KPI 来衡量比其自身风险和偿付能力评估 (ORSA) 中认为重要的风险更广泛的风险。例如，虽然只有 20% 的保险公司在其最新的 ORSA 中考虑数据和技术风险，但 50% 的 CRO 正在使用预警 KPI 来衡量这些风险。值得注意的例外是气候风险：60% 的受访者将气候风险视为重要因素，但只有 25% 的受访者制定了预警 KPI（图表 1）。

事实上，许多新兴风险在当今公司的风险分类中占据显着位置，包括数据和技术、网络和气候风险。而且，根据我们的调查，一些挑战增加了 CRO 任务的复杂性。最值得注意的问题之一是人才稀缺——无论是吸引人才还是留住人才。一半的受访者表示，他们很难找到人才来填补数据和技术、网络风险和非寿险承保领域的职位。

此外，风险管理的所有领域都在一定程度上存在人才问题（根据我们的调查参与者的说法，金融犯罪除外）。该行业技术人员的短缺阻碍了充分利用人工智能和生成式人工智能的机会。根据我们的经验，公司必须培训他们拥有的团队，但要清楚他们需要的具体技能。

除了人才之外，受访者表示，增加产品和平台之间的数据、分析和数据互连对于改善网络风险准备至关重要。管理网络风险正在成为第二线的战略重点，吸引大量投资并需要严格的优先顺序。保险公司可以访问大量需要保护的敏感数据。即使是在网络安全方面进行了大量投资的成熟大型运营商也不能幸免于此类威胁。此外，由于罚款、业务损失和补救成本不断增加，网络攻击的成本也在不断上升，而且通常还会对声誉产生重大影响。

运营商第二道防线成功的关键是根据网络风险场景和风险威胁触发点进行针对性审核。为了解决资源限制，风险团队应了解承运人面临的主要风险；可信地质疑内部政策、程序、目标和绩效；并向董事会和执行团队提供第一线项目（包括测试）的独立视图。

风险的另一个主要挑战领域仍然是气候。随着自然灾害不断增加，科学预测呈持续上升趋势，投资者和监管机构越来越要求保险公司更好地了解其气候风险敞口，并为气候模式的非线性、突然变化做好准备。对于拥有重要商业或个人财产地位的运营商来说，对先进气候分析的投资正在成为必需的能力，特别是与访问第三方数据相结合。

我们的调查发现，气候风险所有权在参与者之间分配，一些人将其分配给 CRO，另一些人则分配给首席可持续发展官。大多数参与者都看到其气候风险框架的所有领域都存在差距。报告框架似乎是最先进的准备领域，其次是暴露策略以及对基线组合排放的数据和分析的投资（图表2）。

图表2

然而有趣的是，大多数参与者似乎并未接受欧洲保险和职业养老金管理局（EIOPA）的气候压力测试方法。一些人表示，它对他们的适用性有限，而另一些人则表示，他们已经完全符合其建议。

着眼于更广泛的可持续发展主题，我们的调查发现，董事会、股东、员工和监管机构是公司努力的关键影响因素——尽管人们普遍认为零售客户的意见正在推动采取行动来减轻声誉风险。

转变风险函数

在我们调查的所有保险公司中，很明显，CRO 的角色和地位以及风险职能本身必须不断发展，以应对新出现的挑战。在我们调查的受访者中，风险职能的规模变化很大，占员工总数的 0.07% 到 2.8%（平均 0.8%），而平均风险预算仅占运营费用的 0.3%。这些发现意味着不同的运营模式没有市场最佳实践。

至于CRO的实际角色，除了基于风险的决策外，管理与CEO和董事会的关系、沟通公司的风险状况、调整组织的整体风险偏好和框架正在成为核心活动。只有 34% 的调查参与者表示，第二线对当今的重要决策拥有否决权，只有 17% 的受访者表示，业务部门的决策经常因与风险团队的合作或来自风险团队的挑战而改变（图表 3）。

图表3

最佳实践的采用不一致

在与各组织的合作中，我们确定了四种将风险纳入决策的最佳实践，但在我们的调查中，保险公司没有完全采用这些实践。充其量，这些做法通常只是部分实施。

• 风险对话的明确流程。三分之二的受访者已经完全实施了流程，以确保进行全面的风险对话，即使是在时间或保密限制阻止使用正常公司流程的情况下（例如，突然的机会主义投资）。

• 透明的决策标准。三分之二的受访者已经完全实施了一套透明的标准，风险函数适用于关键事件驱动的决策（例如，对波动性、资本和监管补救计划的影响）。

• 参与战略决策。一半的受访者表示，首席风险官全面、持续地参与战略决策，有权否决或升级战略决策——只有首席执行官才能否决。在制定战略决策时始终考虑对整体风险状况、偏好和风险策略的影响。

• 积极缓解风险。只有三分之一的受访者表示，他们在做出承诺之前正在最大程度地积极降低风险（例如，试点和分阶段）。令人有些担忧的是，17% 的受访者表示没有采取任何积极的风险缓解措施。

后续步骤

对于希望改进风险函数并将其更完整地融入日常决策的保险公司的后续步骤，我们建议充分实施上述四个最佳实践，同时在继续转变风险函数时将以下目标放在首位：

• 将风险职能提升到战略议程的最前沿；为 CRO 提供一席之地，并提供适当的首席执行官和执行委员会接触点。

• 从防线角度重新思考风险职能运营模式，确保风险管理的正确治理以及与业务部门和其他控制职能的高效互动

• 确保风险在人才和分析能力方面拥有适当的资源

• 将风险功能作为竞争优势的来源，而不仅仅是作为控制功能，例如，考虑事后分析的结果并将风险纳入财务规划和战略制定中

当今快速发展的风险形势需要一种新的、更有力、更迅速的方法来评估和应对风险。虽然企业领导层确实将风险职能纳入决策进程，但从咨询单位到真正的思想合作伙伴的转变还远未结束。 CRO 需要在谈判桌上拥有真正的权力、资源和支持，以重组其风险职能、建立必要的能力并影响业务决策。以这种方式提升风险职能将使保险公司能够将风险管理从其作为控制职能的历史角色转变为发展业务的战略优势来源。