麦肯锡：技术官的新曙光

随着公司努力从人工智能、生成式人工智能和其他快速发展的技术中创造价值，企业技术官员将对其运营方式进行根本性转变。

Photo by Joshua Earle on Unsplash

技术变革的新时代正在将技术官员推向舞台中心，人们的期望很高。公司希望他们的首席信息官 (CIO)、首席技术官 (CTO) 和首席数字和信息官 (CDIO) 能够实现将技术承诺转化为实际价值这一常常难以捉摸的目标。为了实现这一目标，技术官员正在进行调整，以确保他们的组织从重塑全球企业的趋势中受益。

这一刻是一个进步。现在需要的是明确技术领导者应该在哪里以及如何集中精力并增强能力。过去几个月与数十位董事会成员、首席执行官、投资者和技术领导者的深入对话，以及对近期研究的全面分析，揭示了技术领导者可以做出的一系列转变，以满足业务需求领导人。我们将他们分为四种类型的角色：

• 协调策划者（Orchestrator）：在 IT 和业务领域引领数字化和人工智能，并对价值负责。技术驱动的增长需要的不仅仅是技术。技术官员需要从支持业务领导者转向塑造公司创造价值的方式，指导业务和技术团队，并对业务成果承担真正的损益责任。

• 建设者：创建新的数字和人工智能优先业务以产生收入。产生技术驱动的收入需要从支持业务合作伙伴转变为打造创造新价值的新产品和业务。技术官员需要发展能力——包括生成人工智能（gen AI）——以塑造新市场、打造面向客户的产品，并扩大基于公司独特优势的数字化进入市场能力。

• 保护者：拥有从网络安全到业务弹性的收入保护。技术的规模和复杂性使网络威胁和弹性威胁比以往任何时候都面临更大的挑战。技术官员需要从保护软件和响应监管要求转向积极应对日益扩大的业务连续性风险。

• 运营商：吸收技术并将其整合到核心业务功能中。自动化和技术日益为改善服务运营和其他企业职能提供了主要机会。因此，技术领导者正在将他们的职责扩展到 IT 以外的领域，包括客户体验、创新、运营、采购和战略。这种组合旨在消除孤岛并加速功能的重新布线。

当然，技术领导者是否以及何时承担这些扩大的任务将取决于他们的组织如何根据各种因素进行定位，包括可用人才、首席信息官经验、行业动态、技术成熟度和价值潜力。无论如何，技术领导力未来方向的战略是扩大人工智能和技术影响力以创造真正价值的关键部分。

协调策划者

科技已成为创造价值的关键驱动力。但在许多情况下，快速行动的压力导致人们过多关注技术本身，而对使其为组织发挥作用所需的其他一切关注不够。这可能会导致一系列问题，包括一系列不协调的飞行员，这些飞行员不会增加价值（“一千名飞行员死亡”）。从人工智能和技术中创造显着收益意味着整合组织的多个方面，例如采用、业务战略、数据、运营模式、规模和人才。协调者负责所有这一切。他们从跨业务的角度看待技术，并花费大量时间帮助业务领导者在整个组织内协调有意义的变革。

从提供技术到塑造业务

技术领导者带领他们的组织踏上了从管理硬件到转化业务需求再到提供技术建议的旅程。许多公司已经扩大了 CIO 的角色，涵盖全面的数字和技术领导力，例如 CDIO 和首席数字和技术官。为了进一步成为企业协调者，技术官员必须从根本上改变他们的运作方式。

其一，他们需要从支持能力转向积极制定总体战略和计划。他们可以通过与商业领袖合作来了解技术的潜力并优先考虑机会来做到这一点。技术官员在这样做方面处于特殊地位，因为他们的组织端到端视图是管理公司所有系统和数据的结果。有了首席执行官和董事会的明确授权，他们自然会承担更广泛的任务。

鉴于这种塑造作用，技术领导者正在从仅管理技术团队转向管理技术和业务团队。他们还从监控成本和进度转向共同交付损益结果。他们自己的激励措施必须与技术为企业创造的价值挂钩。科技公司提供了一个跨产品和工程职能共享的良好责任模型。这有效地推动了这些职能的协作性，并可以消除困扰许多传统企业的孤岛和缓慢的节奏。

“我们正在成为 IT 战略家，并为组织设定方向，例如如何使用人工智能或如何发展产品，”阿根廷桑坦德银行首席技术官 David Pedreira表示。 “我们定义产品团队应该如何工作以及他们应该关注哪里，直接谈论产品的‘上市’——不是作为订单接受者，而是作为平等者。”

从技术领导者到变革领导者

对大规模交付的价值负责需要比过去更广泛的影响力。为了充分发挥技术的潜力，协调者需要带领组织在多个方面取得成功，以帮助实现大规模影响：

• 规模化集成的业务技术运营模式。在实践中，这意味着认真对待产品管理，这是公司业绩的两大驱动因素之一。 1 顶级产品经理与其他经理的区别”，麦肯锡，2023 年 1 月 20 日。产品管理是一种通过协调资源将技术与业务结合起来的组织机制需要交付价值。尽管许多公司表示他们已经接受了产品管理的重要性，但他们的后续行动却往往不尽如人意。产品管理团队仍然倾向于例外而不是规则，而现有团队往往关注敏捷仪式而不是结果。

• 不断提高技术人才的技能。 Gen AI 已经在重塑领导者对其业务部门的看法以及技术人员的工作方式。在各种实验中， gen AI 将产品管理生产力提高了 40%，同时将文档和编码所需的时间减少了一半。 2 通过生成式 AI 释放开发人员的生产力”，McKinsey Digital，2023 年 6 月 27 日。重用代码可以将生成式 AI 用例的开发速度提高 30% 到 50%。 3 从原始数据到实际利润：构建繁荣数据业务的入门读本”，McKinsey Digital，2024 年 7 月 18 日。

  整个组织需要不断学习新技术来创建产品和流程。技术人员本身需要反复适应创新，这些创新可以改变他们对成果做出贡献的方式。他们需要学习如何重塑产品开发生命周期、扩展代码审查能力、驾驭不断发展的大语言模型 ( LLM ) 格局，以及系统地实现产品和代码的重用。

• 为企业提供免费数据。人工智能可以开启各种创新，但要将潜力变为现实，数据至关重要。这是技术挑战、业务挑战和变革管理挑战。数据产品是可重复用于各种用例的组件。他们交付数据密集型应用程序的速度比其他应用程序快 90%，而成本却低 30%。根据我们的经验，5 到 15 个数据产品为企业贡献了绝大多数的潜在价值，因此技术领导者应该将精力集中在构建和改进这些产品上。一家电信公司的一位 CDO 利用数据产品构建了数字孪生，将整个网络（例如，蜂窝塔、天线、基于规格的设备）、劳动力（例如，技能和时间表）以及其他相关数据（例如劳动法）。通过这种方式，该公司能够更好地将技能与维护需求相匹配、预测停机并自动化远程维护，作为更广泛的人工智能转型的一部分，产生了超过 10 亿美元的影响。

• 以中期心态投资可扩展架构。对于业务领导者和首席信息官来说，架构就是战略。公司的技术堆栈既可以成为公司的沉重负担，也可以成为竞争优势。组织构建、部署和维护创新技术的能力取决于支持它的架构。许多人在不全面考虑未来路线图的情况下开发用例，无意中发现了其架构的重要性（例如，依赖于单个渠道解决方案而不是全渠道服务）。这导致变更速度较慢且成本较高。简化架构和解决技术债务（公司及时支付的税款和解决技术问题所需的资源）必须成为整体业务战略的一部分。它需要不断做出权衡，在实现快速产品损益和避免长期技术债务之间进行权衡。将 gen AI 扩展到多个用例需要优化 gen AI 架构（例如，使用LLM网关层在用户或应用程序与底层模型之间创建安全、高效的接口）。做到这一点将加速未来的构建并允许重新构建企业，但它会减慢最初的几个用例，这些用例可以带来快速但较小的损益影响。技术官员还需要对可扩展性进行明确的投资，例如可重用性标准、数据交换、API 设计和软件开发。

建设者

新的增长将来自于公司如何更好地利用软件来构建客户重视的产品。为此，技术官员需要将其职能从管理技术调整为构建（和改进）产品。 Gen AI 和 AI 正在呈指数级降低技术的单位成本，尤其是软件开发的生产力和质量，这意味着编写代码将成为赌注。这就非常重视拥有超越技术的改进能力来构建面向客户的产品并扩展数字化进入市场的专业知识。

从构建软件到构建业务

科技领导者坐拥一座建立在他们监管的数据、数字产品和技术服务之上的价值金矿。企业希望他们用这些财富做点什么。事实上，大约 40% 的高级管理人员和首席高管希望通过创建基于数据、分析和人工智能的业务来推动未来五年的收入增长，这一数字比任何其他新业务建设类别都要多。 4 从原始数据到实际利润：构建繁荣数据业务的入门读本”，McKinsey Digital，2024 年 7 月 18 日。

要充分利用这一点，技术官员需要进行重大的思维转变，从构建支持业务的技术到为市场构建产品和服务。技术官员可以利用他们对一系列技术潜力的独特理解来做到这一点。一些技术官员已经在带头：

• 将数据和技术转化为服务。在一家欧洲材料公司，首席执行官和董事会要求 CDO（在技术职能中也发挥领导作用）使用公司的专有数据和数字能力在核心业务之外创造价值。该公司将其管理工厂运营的专业知识转变为软件即服务平台，允许其他公司在一系列案例中对自己的数据进行分析，包括物流、盈利能力和定价。

• 开发新渠道。一家制药公司推出了直接面向消费者的业务，为消费者提供更好的端到端健康体验，包括直接交付药物。该公司使用先进的数据分析来了解消费者需求、个性化体验、简化配药并提供高效支持，同时遵守监管标准。首席信息官及其团队与消费者体验和市场准入团队合作，构建新功能并提高敏捷性和交付速度。

• 打造专业平台。一家工业测试公司利用其专有的专业知识开发了一个由人工智能驱动的平台，公司可以使用该平台根据现有的合规性和监管法规审查其产品。由数据科学家和工程师组成的团队与业务专家合作，获取了数千页监管数据，并为公司创建了一种制定合规计划的方法，以帮助将产品更快地推向市场。

技术官员还需要警惕在知道技术或数据产品能够解决有意义的市场之前创建技术或数据产品的经典陷阱。相反，他们应该使用数据来了解趋势和客户，将客户需求与现有资产进行对比，看看哪些资产具有独特性，并确保他们有能力交付和维护新产品。

从技术技能到产品技能

为了建立新的数字业务，技术领导者需要建立具有新技能的新团队。每个公司都被视为组织内部的一家微型科技公司。这些团队需要转向更广泛的外部导向，加深对客户的了解，从而指导他们如何制定可扩展的上市方法。他们对客户产品的关注必须伴随着对快速迭代、扩展和解决方案所有权文化的承诺。技术领导者在转向产品技能方面有几个机会领域：

• 策略和见解。为了实现这种更积极主动的姿态，技术官员不会等待业务领导者根据他们对客户的洞察来争论新产品或功能。 Gen AI 打开了获取大量非结构化数据的大门（约占可用数据的 90% 5）  ）和日益复杂的分析能力。因此，技术官员能够对客户产生新的洞察力，从而为新业务提供信息和塑造。

• 产品领先。构建者需要对产品领导者的职责有更广泛的认识。这必须远远超出管理团队、设定节奏和整理积压工作的范围。它需要深入的市场了解、仔细的客户洞察以及快速适应以满足需求。除了拥有解决方案开发的选择权之外，技术领导者还应该对任务的成功负责并提供激励。

• 去市场。技术组织真正拥有端到端新业务的最大差距通常是进入市场的能力。团队需要从构建其他人推动采用的技术产品转向在市场上取得端到端的成功。扎实的上市能力可以帮助团队了解客户群、接触受众、制定定价策略并确保质量。闭环反馈循环确保市场信号融入产品开发中。

保护者

虽然网络安全和弹性并不是新的关注领域，但跨企业的技术和人工智能密度更高，创造了明显更高的表面积，可能会增加整个企业的漏洞。新一代人工智能和自动化工具加剧了这个问题。它们允许开发人员生成比以前更多的代码，这增加了复杂性，导致更多的错误空间和更多的攻击途径。此外，Gen AI 还让不良行为者能够以更便宜的成本发起更复杂、超个性化的攻击，针对公司防御中最薄弱的环节：员工。鉴于这些发展，技术官员必须从合规驱动的、被动的 IT 资产维护者转变为整个企业的主动保护者。

从网络安全到数字信任

网络安全一直是科技公司关注的焦点，但新的不确定性和风险载体正迫使人们进行深入的反思。预计到 2025 年，网络犯罪将给组织造成约 10.5 万亿美元的损失。 6 资金充足的民族国家行为者、新型网络攻击（例如模型劫持，其中行为者控制现有模型来执行未经授权的任务）、模型偏见以及数据使用方面的新隐私和信任问题是一些例子威胁的范围。保险市场和投资者已开始惩罚保护不善的企业，监管机构正在发布一系列新的全球规则。

麦肯锡调查中，只有约 30% 的受访者表示他们已经全面扩展或正在扩展数字信任和网络安全。 7 麦肯锡 2024 年技术趋势展望”，麦肯锡数字化，2024 年 7 月 16 日。但当今的安全系统和公司准备情况往往不足以应对当今的威胁。这种日益增长的复杂性迫使技术官员更广泛地思考风险：

• 明确什么对业务至关重要。几年前，大多数组织都通过将其能力和预算的成熟度与同行和行业进行基准测试来制定网络安全计划和战略。 8 基于风险的网络安全方法”，麦肯锡，2019 年 10 月 8 日。这种方法在许多公司中持续存在。但技术官员不能再采取满足最低要求的方法了。相反，他们需要采取主动。 “仅仅满足行业标准是不够的，”Costco Wholesale 首席信息和数字官哈维尔·波利特 (Javier Polit) 表示。 “例如，许多人热衷于提高 NIST（美国国家标准与技术研究所）的分数。但目标不仅仅是获得好成绩。目标是保护业务。这需要积极主动的业务方法和不同的思维方式。”首先是承诺保护公司最关键的业务流程。让最重要的 30% 的业务受到 100% 的保护比让 100% 的业务受到 80% 的保护更好。

  技术领导者应将关键业务流程映射到底层技术资产，并相应地优先考虑网络防御。应通过嵌入安全阶段关口审查和开发策略即代码实践（在提交代码之前自动检查安全性）等措施，从一开始就将安全性集成到任何新产品、流程或服务的开发中。

• 建立数字信任。对数据使用和隐私的担忧促使技术官员不仅仅考虑保护系统。例如，近 50% 的受访消费者表示，如果一家公司的数据实践不明确，他们会考虑更换品牌。 9 为什么数字信任真正重要”，QuantumBlack，麦肯锡人工智能，2022 年 9 月 12 日。技术官员需要审查和更新其网络政策，以确认对访问的第三方进行尽职调查数据。他们还需要确保其政策涵盖处理数据隐私泄露的明确程序。技术领导者必须与营销团队携手合作，沟通公司如何保护客户隐私，并与全球法律团队合作，不断应对不断变化的当地法规。

从保护技术到保障企业弹性

数字化停机每年给全球 2000 强公司造成 4000 亿美元的损失。 10 随着备受瞩目的事件和停机率不断上升的报道，公司越来越多地付出相当大的经济成本，包括 ROE 下降。一些首席执行官的薪酬因此被削减。随着公司争相使用不稳定的新技术为新一代人工智能做好准备，停机时间变得更加令人担忧。监管机构正在关注并提出越来越棘手的问题，以了解端到端流程和服务的弹性。

中断激增的原因之一是技术日益复杂和相互关联。组织某个部门的问题可能会波及整个业务并影响整个用户群。对第三方供应商的日益依赖以及与超大规模提供商、 LLM提供商和供应商的广泛合作生态系统也产生了自己的问题。其中许多提供商都提供关键业务功能，但它们共同造成了可能导致停机的风险网络。

通常，50% 到 60% 的事件是由于流程定义或执行不当造成的。它们可以通过严格的变更管理、重复任务的自动化和监控来消除。 11技术官员必须对远远超出 IT 范围的流程建立端到端的视图，并具备在这些流程失败时估算成本的能力。他们还必须了解端到端系统依赖性，包括与第三方相关的风险。尽管大多数技术官员已经朝这个方向采取了措施，但很少有人做得足够。考虑到这一点，技术官员可以投资于有意义的修复，包括具有分层灾难恢复的地质弹性应用程序架构、实时测试、更广泛的场景规划、分阶段部署模型以及可以一键重新启动的自我修复的基于云的系统。

操作员

许多离散的业务职能已经在使用技术来引导下一波价值浪潮。例如，我们的分析表明，新一代人工智能可以使 G&A 职能的生产力提高 40%，更好的数据可以将价值创造计划的渠道增加多达 200%， 12 采购革命：利用数据和人工智能获得战略优势”，麦肯锡，2024 年 6 月 13 日。自动化可以将供应链生产力提高 55% 至 60%，研发可以加速创新45%。 13这就是首席执行官和董事会在技术高管的职权范围内将技术和业务职能更加紧密地结合在一起的原因。事实上，财富 100 强科技领导者中有 23 名增加了数字和技术之外的责任。

让技术官员承担职能角色可以提供显着的优势，例如为技术实施带来更直接的专业知识和所有权，减少影响团队和人才分配的筒仓问题，以及简化投资。对于技术官员来说，这种扩展也成为建立额外的职能专业知识和迈向更广泛的领导力的垫脚石。以下是技术高管担任额外领导角色的一些示例：

• 战略与创新。人工智能已成为战略室的核心主题，涉及从重新布局业务到增强市场产品，再到了解竞争对手如何改变战略等各个方面。在大多数情况下，技术领导者已经成为制定公司内部技术战略的核心。一些公司正在通过将职能更加紧密地结合在一起来进一步实现这一目标。例如，一家全球生命科学公司决定关注人工智能如何成为竞争优势。为了指导这一点，领导层将信息组织（CFO 下属的一个部门）与战略组织结合起来。随后，首席信息官和首席战略官共同制定并启动了公司的整体人工智能战略。这种结合带来了与企业战略的紧密结合、董事会和首席执行官的支持以及对企业领导者更深入的问责。

• 采购。技术是采购生产力下一次飞跃的核心。它可以改进自动化供应商流程、将人工智能影响纳入采购策略、在谈判和供应商管理中使用分析等等。例如，在消费品公司中，自动化（由人工智能、机器人流程自动化和应用人工智能驱动）可以将采购生产力提高高达 60%。一家寻求提高生产力的全国性保险公司将其采购职能和大量采购支出置于首席信息官的管理之下。这消除了职能之间的障碍，建立了明确的行政影响责任，并制定了加速技术在采购实践和管理公司巨额技术支出中的价值的目标。

• 客户体验。越来越多的企业与客户的互动是通过网站、社交媒体、个性化优惠或销售提醒等技术进行的。支持这些交互的技术基础设施通常不兼容，导致渠道冲突和糟糕的客户体验。如果技术官员吸收客户体验，他们就可以通过提供专注于整个客户体验的集成技术解决方案来克服孤岛问题（例如使客户旅程恶化的一次性解决方案）。例如，他们可以引导从呼叫中心运营转向完整的全渠道体验，包括跨移动、网络和呼叫中心旅程的端到端设计和测量。例如，一家银行在多个部门都有客户体验孤岛，导致体验支离破碎。随着涵盖所有客户体验的职责扩大，首席信息官整合了技术基础设施以进行广泛的改进。

• 运营。技术是公司范围内运营的基础，包括客户支持、同事帮助和产品开发。人工智能可以实现更多个性化、更短的上市时间和更好的自助服务。事实上，根据麦肯锡的研究，客户运营中的新一代人工智能可能会在全球带来超过 4000 亿美元的价值。 14 生成式人工智能的经济潜力：下一个生产力前沿”，McKinsey Digital，2023 年 6 月 14 日。

  虽然首席信息官和首席运营官之间的合作伙伴关系对于扩大和抓住这一机会至关重要，但在采用技术变革时不一致的激励措施和挑战可能会破坏这一努力。一些组织将技术和运营部分（例如，与全球业务服务部门）或整体（综合首席信息官和首席运营官角色）结合在一起。技术官员指导技术投资，调整激励措施，并负责公司运营的端到端重新布线。例如，在一家领先的医疗保健公司，首席信息官制定了下一代技术支持运营（包括人工智能和新一代人工智能）的计划，现在推动运营和技术相结合的组织通过人工智能、自动化来拥有并产生影响力和自助服务。

技术领导力的形态已经从核心技术演变为数字和人工智能，现在正在转向业务和职能领导力。随着技术的进步，企业重新布线的潜在价值正在不断增长。创造技术和创造商业价值之间的联系比以往任何时候都更加紧密。为了迎接这一时刻，公司领导者和技术领导者必须抓住这种思维转变的回报。这是一个至关重要的机会，技术官员可以在其中发挥带头作用。