麦肯锡-零售业的佼佼者：价值创造的经验教训

在创造价值方面，零售商的日子从来都不好过。挑战是众所周知的：消费者的偏好和行为正在快速变化且难以预测。许多零售企业高度依赖供应商的行为——近年来，随着供应链中断导致严重缺货，这一事实对消费者来说变得显而易见。鉴于零售商严重依赖一线工人，劳动力市场的波动对零售业的影响比对其他行业的影响更为明显。通常利润率较低意味着零售商的估值对宏观经济状况、资本成本和投资者预期极其敏感。

最近事情并没有变得更容易。事实上，零售商数量的不断减少占据了该行业大部分价值创造。这个群体几乎全部由零售巨头组成，每家营收都超过 500 亿美元。更重要的是，四分之一的零售商现在正在破坏价值，而 15 年前这一比例为六分之一。

这是不可逆转的趋势吗？规模较小的零售商是否必须屈服于低回报？规模（或缺乏规模）是零售商成功的最终决定因素吗？

这些问题的答案明确是否定的。我们对 280 多家上市零售商的分析1结果表明，通过大胆的行动和严格的执行，各种规模的零售商都可以成为高绩效的价值创造者，甚至可以从排名垫底的四分之一中脱颖而出到前四分之一。我们的研究结果为零售业高管提供了充分发挥其业务潜力的蓝图，无论他们的起点如何。

变大或变得大胆

量化价值创造的有效指标并不只有一种。股东总回报 (TSR) 、投资资本回报率 (ROIC) 和经济利润（仅举三项）都是任何零售管理团队和董事会需要监控和讨论的重要绩效指标。在我们的分析中，我们考虑了经济利润（定义为投入资本回报率与资本成本乘以投资资本金额之间的差额），以将财务业绩与市场预期的波动隔离开来。

规模带来规模

从整个行业的角度来看，情况实际上看起来相当乐观。过去 15 年，零售业的经济利润翻了一番，每年增长 6.8%，从 2010 年的 670 亿美元增至 2023 年的 1,590 亿美元。2

但仔细观察就会发现问题：该行业经济利润的上升趋势掩盖了零售商之间的巨大差异。正如我们在上一篇文章中观察到的那样，随着时间的推移，价值创造变得更加集中。 3 零售业重置：零售业领导者的新策略”，麦肯锡季刊，2023 年 7 月 10 日。2020-23年期间，收入排名前 10 位的零售商占该行业经济利润的比例高达 81%，高于 2023 年的 66%。 2010 年至 2014 年。而且，正如前面提到的，产生负经济利润的公司比例有所上升，目前为 23%（图表 1）。到 2023 年，这些破坏价值的公司对行业总经济利润的拖累达到 14%，而 2010-14 年期间仅为 4%。

零售子行业的价值创造

一般来说，该行业的价值创造往往与规模相关。到 2023 年，按经济利润计算排名前四分之一的零售商的收入是排名后四分之一的零售商的十倍，事实上，甚至比第二个四分位的价值创造者还要高出近八倍。这种规模效应在过去 15 年中形成了相当可预测的长期赢家名单，家得宝 (Home Depot)、耐克 (Nike) 和沃尔玛 (Walmart) 等大公司经常出现在前四分之一的位置（参见附文“零售子行业的价值创造”） ）。

零售业的顶级价值创造者如何年复一年地创造健康的经济利润？通常，它们的优势来自以下三个来源之一：1）它们拥有巨大的产品利润（例如，奢侈品牌可以因其声望而收取溢价，而垂直整合的公司和折扣零售商可以保持较低的采购成本）； 2) 他们实行严格的SG&A纪律； 3）他们受益于轻资本商业模式，例如特许经营或第三方市场。

不同零售子行业的价值创造动态各不相同（见图）。一些子行业在结构上更具吸引力：总体回报更高，而且参与者之间的差异较小。快餐店 (QSR) 就是这样的子行业之一，主要是因为许多快餐连锁店都是特许经营店。

展览

在其他子行业，例如家庭和大众市场/药品/杂货，规模和价值创造之间存在很强的相关性。当然，仅靠规模是不够的——领先的价值创造者系统地展示他们的实力，无论是利用他们与供应商和业主的规模优势，在供应链自动化方面进行开拓性投资以提高效率，还是通过新的方式将其庞大的客户群货币化。方式（例如通过零售媒体网络）。

在服装等其他子行业，价值创造不再是规模问题，而是丰厚毛利率的函数——通常是通过与奢侈品牌相关的相当大的溢价来实现的。

但规模并不是一切。

这个故事的意义不仅仅是规模

我们进一步进行了纵向分析。为了了解某些零售商是否能够超越自己的实力，可以这么说，我们研究了相对于收入的经济利润。利用这一指标，我们的分析显示，24 家零售商（不到样本总数的十分之一）成功提升了价值创造曲线：它们在 2010-14 年期间不在前四分之一的范围内，但在 2019 年跻身前四分之一的行列–23 期（图表 2）。在这 24 家零售商中，大多数年收入低于 100 亿美元，其中一半从第二四分位数跃升至前四分位数，而另外 12 家则从中位数以下一路攀升至前四分位数。

这些方兴未艾的零售商——我们称之为“推动者”——是如何取得如此成就的呢？为了找到答案，我们研究了经济利润的根本驱动因素：营业利润率——具体来说，销售成本 (COGS) 和 SG&A 比率——增长和资本效率。我们发现，推动者比“非获胜者”更有可能至少在其中两个维度上提高绩效：63% 的推动者这样做，而非获胜者只有 27% 这样做。四分之一的推动者（但只有 3% 的非获胜者）在三个维度上提高了绩效。简而言之，推动者能够全力以赴并实现整体变革（图表 3）。

最引人注目的是，推动者成功地实现了 EBITDA 利润率的大幅提高：近一半的推动者（非赢家中只有 12%）实现了超过 400 个基点的改善。 SG&A 方面的差异比 COGS 方面更为显着，推动者将 SG&A 负担减少至少 200 个基点的可能性是非获胜者的三倍。这部分来自于更快增长带来的杠杆作用（推动者的增长速度比非赢家快 1.5 倍），但也来自实际成本控制。对于非赢家而言，2019-23 年期间的 SG&A 成本增长率是收入增长率的 1.2 倍，而推动者的增长率仅为 0.9 倍。 （销货成本率的差异化程度较小，可能是因为在 2021 年和 2022 年全球供应链中断期间，几乎所有零售商都取消了促销和折扣，从而为许多零售商带来了创纪录的毛利率。）

高效的增长也让推动者脱颖而出。除了增长速度比非赢家快 1.5 倍之外，推动者加速增长的可能性也高出 1.9 倍。推动者实现了资本效率型增长，其中 42%（而非获胜者中只有 19%）的资本周转率增加了 0.5 倍或更多。

我们的分析得出的明确结论是：规模不是命运。尽管分行业存在动态变化，但零售商对其价值创造轨迹拥有充分的控制权。任何规模的零售商，如果采取大胆的行动，都可以成为顶级的价值创造者——即使他们在历史上表现不佳。

如何在动荡时期创造价值

搬家者到底是如何实现他们的成果的？哪些行动使他们能够克服充满挑战的经济状况？在我们对推动者创造价值的不同路径的分析中，五个共同主题脱颖而出。

• 明确的、多管齐下的增长战略。推动者通过在三个主要增长途径中寻求高潜力机会来加速增长：确定在何处以及如何分享其核心业务；扩展到品牌资产能够成功转化的邻近地区；并对突破性业务进行高投资回报率押注，包括商业媒体和数据货币化等新的“超越零售”业务模式。而且，至关重要的是，当新的需求趋势出现时——例如服装“休闲化”、家居支出或消费者降级消费——推动者拥有组织和财务灵活性来利用这些趋势。

• 技术和周边组织进行重组以在竞争中胜出。如果没有正确的技术（系统、基础设施和组织）来执行，战略计划常常会失败。推动者不仅投资于必要的工具，还投资于产品管理能力，以扩展这些工具的使用。他们对支持核心零售流程的企业技术和解决方案投入了（并将继续）大赌注，从而在实现增长的同时提高资本和成本效率。推动者也很早就认识到人工智能正在重塑零售业的每一项核心功能，并开始围绕数字和人工智能功能重新构建其技术和组织。

• 在价值、忠诚度和体验方面持续关注客户。搬家公司加倍努力创造客户“粘性”。他们继续优化营销渠道各个部分的客户参与度，从意识和以品牌为中心的沟通，到向忠实客户提供精确定位的信息。客户体验的个性化是这一努力的关键部分：领先的零售商正在将数字技术集成到商店中，并将灵感、推荐和相关优惠直接呈现在店内购物者面前。此外，搬家公司正在使用数据驱动的推销——包括品种和自有品牌卓越、定价和促销——不仅是为了增加收入和利润，也是为了提高客户的价值认知和长期忠诚度。

• 积极管理成本结构，在促进增长的同时提高效率。搬家公司对增长进行了有针对性的投资——无论是商店扩张、营销活动还是数字计划——但同时保持了销货成本和销售管理费用的成本控制。最成功和最具弹性的零售商定期对整个企业的销货成本进行自上而下的审查，同时在采购和产品开发方面进行创新。与此同时，他们通过使用现代运营模式（从开放购买计划到清关和清算）来提高销售、管理和管理效率。推动者还创建了一个专业化、授权的采购职能，具有广泛的授权，包括监督零售商日益扩大的支出领域（例如能源和技术）。

• 加大资本规划和配置力度。搬家公司对资本支出进行了强有力的治理和分析，对短期和长期投资回报率有非常清晰的了解。他们将资本规划决策带出财务规划和分析的阴影，将其置于高层团队的前沿和中心位置，从而确保企业战略、权衡、指标和路标保持一致，以监控价值创造的路径，以及执行所需的治理。在必须对自动化和人工智能进行大胆投资的环境中，仅仅分配资金是不够的；实现预期的投资回报率需要严格的执行和长期的责任感。

渴望成为（或保持）顶级价值创造者的零售商应确保其领导团队在以下问题的答案上保持一致：

• 我们是否知道我们将在哪里增长，增长方程是否现实？有多少增长可以来自核心业务的份额增长，有多少增长可以通过向周边业务的扩张来实现，以及我们需要在哪些方面下注新模式、新品牌或无机举措？

• 我们的五年技术和人工智能路线图足够大胆吗？我们是否调整了我们的组织和运营模式以利用我们将建立的能力，或者我们只是将新能力插入旧的工作方式？

• 为什么客户会继续选择我们而不是竞争对手？我们的优惠、参与和体验如何变得更好、更个性化，为客户忠诚度创造超越产品和价格的理由？

• 我们将如何通过持续的效率（包括整个组织内人工智能和技术驱动的机会）来推动对增长和客户体验的投资？

• 我们将如何完善我们的资本规划和分配流程，以确保它们支持我们的雄心壮志？

• 我们是否清楚如何将增长、成本控制和资本生产率结合成一个价值方程式，为投资者带来可持续的回报？我们如何才能增强同时在这三个方面实现目标的能力？

规模既不能保证卓越表现，也不能保证持续成功。同样，缺乏规模并不意味着零售商永远是绩效低下或价值破坏者。创造零售价值需要做出勇敢的决定和大胆的行动——现在就是开始的时候。