普华永道:“数”往知来-金融机构数字化转型效能评估| 观点与方案

佚名 来自: 普华永道 2023-05-12

普华永道:“数”往知来-金融机构数字化转型效能评估

2023年2月,中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》,指出建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎。金融业作为推动经济社会进步的重要力量,如何运用科技手段实现数字化发展已成为整个行业的必答题

2023年2月,中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》,指出建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎。金融业作为推动经济社会进步的重要力量,如何运用科技手段实现数字化发展已成为整个行业的必答题。

此前,中国人民银行发布了《金融科技发展规划(2022-2025年)》(银发[2021]335号),指出金融企业要提高金融科技现代治理能力,完善金融科技管理内部控制,全面塑造数字化能力,稳妥开展跨界合作创新,以及构建以用户、场景为中心的金融服务体系。银保监会于2022年1月发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》(以下简称《指导意见》)(银保监办发[2022]2号),在机制、方法等方面对银行业保险业数字化转型予以规范和指导,为推进银行保险机构数字化转型做好顶层设计,推动金融高质量发展。

从目前金融业数字化转型的发展情况来看,领先的金融机构已有五年以上的数字化转型实践经验,其他机构也大部分具有两到三年的积累。这一过程中,金融机构逐步理顺管理机制,响应数字科技研发与赋能的需求,并投入大量资源,推动各类数字金融创新,取得了可喜成绩。

普华永道对目前已披露的上市银行2022年报进行分析,发现绝大部分上市银行持续加强科技投入与人才队伍建设,并基于转型战略进行了必要的部门职责调整,优化了配套机制。以先行开展数字化转型的国有大型商业银行和股份制商业银行为例,当前在年报中披露科技投入的机构中,有半数保持了投入的快速增长:

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数字化转型对金融机构的影响和冲击十分明显。考虑到数字化转型的复杂性,金融机构在落实具体转型规划的过程中,需要结合已取得的进展,分析遇到的困难,不断调整和优化转型方案。当前,金融机构已在思考如何能够更为稳健地渡过转型“深水区”。如何通过建立完善的体系和标准,对数字化转型实施效能进行评估,已成为推进金融机构数字化转型的重中之重。

普华永道数字化转型评估框架-OPMCE

普华永道在数字化转型领域有着丰富的经验与积累,结合对金融机构的理解,形成了一套数字化转型评估框架“OPMCE”(Organization, Project, Model&Tool, Client and Employee)。在此框架下,代入组织各相关方的利益诉求,以及转型的基本要素和阶段目标,可从不同维度开展分析与评估,并进行机构内外部的比较。首先,框架以组织体系为核心,全面评估转型管理机制的完善程度;其次,基于重点数字化项目和模型工具落地情况,评估转型的建设效益;最后,基于组织内外部具体客户和员工的感知视角,评估转型的实际效果。

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一、组织体系能力评估

组织体系是数字化转型的基础,金融机构多将数字化转型上升至战略高度,并设置了高层级的转型管理组织,统筹与推进跨部门的具体转型工作。

普华永道认为,在组织体系层面,可从文化、组织、治理、人才、激励机制、投入资金、技术及生态等维度对金融机构的数字化转型管理机制现状、同业差距、转型积极性等进行综合评估。此外,在组织层面也可设置多项指标,开展对各方面数字化能力的定量评估和同业比较。

普华永道组织体系能力评估示例:

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二、数字化项目效益评估

数字化项目类似于数字化组织的“机体器官”。通过不同领域的数字化项目建设,金融机构自身数字化能力得到持续加强,并积累了新技术吸收、新模式应用的丰富经验,对于提升转型管理成熟度大有裨益。

为了更好地评估项目实际发挥的效益,普华永道建议可从资产增值、业务增益、运营增效三大方面和更多细化角度开展评估。

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  • 资产增值:项目在指定期间内带来的收入、客群增长,以及通过内外部途径所积累数据资产及今后的应用等。

  • 业务增益:对外在业务侧对金融机构产品线、面客渠道、合作关系方面的增益,以及对外直接或间接的口碑提升等。

  • 运营增效:从运营效率提升、风控合规,以及中长期从组织成熟度和人员经验等方面提升效益等。

此外,转型过程中数字化项目的建设具有先行先试的作用,金融机构需要准确识别项目建设中存在的效果不理想、产出不经济的情况,总结并加强项目全周期管理过程的科学性与前瞻性。而数字化项目不达预期的表现通常包括:

获客量不达预期:项目上线后经过较长时间进件量仍较低,经评估认为存在设计问题,最终下线或暂停产品,或引导客户迁移至其他产品。

未形成有效增值:项目上线后虽然有一定量新客注册,但转化率低,可能由于不适应市场需求而影响进件。

实际运营成本高:项目带来一定量客户增长,但同期销售费用亦有显著增长,可能是由于投入了超出预计水平的营销成本才得以带动。

三、模型工具效能评估

模型及工具类似于数字化组织的“细胞”,是数字化赋能的实际载体。普华永道建议,模型工具的效能评估可从模型风险控制管理、具体模型算法的安全保障性和运行状况综合开展。

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  • 金融机构可遵照监管要求形成对模型算法的相关检测评估机制。《指导意见》要求金融机构“建立对模型和算法风险的全面管理框架,制定管理制度,对模型数据的准确性和充足性进行交叉验证和定期评估。审慎设置客户筛选和风险评估等模型的参数,并使用压力情景下的参数进行模拟校验。定期评估模型预测能力及在不同场景下的局限性,确保模型的可解释性和可审计性”。

  • 模型算法的安全保障性是评估其可用性的基础。模型算法的可解释性是评估其是否适用的重要依据,可解释性越高越易于被理解、匹配、应用和管理。模型算法的精准性和性能是评估其应用效果及目标预期的主要因素。

  • 模型工具的运行状况,一方面可参考项目层面评估思路,从运行效果进行分析,另一方面可从模型工具运营状况进行评估,例如因输出结果波动较大造成频繁调整参数,或由于表现不稳定影响或限制使用规模,亦或仅能用于判别风险较低的客户等。此外,金融机构还需结合内部数据治理情况,识别因数据质量等问题限制模型工具效能发挥的潜在瓶颈。

四、从客户视角评估服务效果

重视客户服务与体验是金融机构数字化转型的重要导向。普华永道认为,金融机构可选取特定客群进行抽检或统计分析,从客户视角回溯数字化客户管理成效,包括客户画像建设以及内部对客户数据整合情况,评价是否已将客户数据有效应用于服务运营中。

对外服务层面,可依据转型实施后客户整体满意度以及获客、黏客和活客触达与增长、产品服务创新与优化感知,如办理业务时间、产品线丰富度、营销费用变化等数据进行分析。

内部客户运营层面,可以从客户画像的类型丰富度、决策的精准度以及各类客户数据的整合情况、营销策略的支持效果等方面进行分析。

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五、从员工视角评估运营效率

员工视角方面,普华永道建议可基于“用好”、“学好”和“管好”的角度拓展分析思路。

首先,可从员工所处部门、岗位进行分类,考察员工实际接触的数字化工具的使用感受,如了解不同业务线人员对渠道、产品、服务相关数字化工具的友好性和实际提升生产力的效果,了解前中后台人员日常数字化运营所使用的统计分析、数据开发等工具的认可度。

其次,从员工自身数字化技能水平以及对所推行的数字化文化宣贯培训等工作的效果进行分析。

最后,结合员工对转型绩效匹配性以及其他(如轮岗、创新激励等)机制的反馈进行评价。

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综上所述,金融机构可从转型组织主体、作为转型建设对象的项目和模型,以及作为转型受益主体的客户和员工的视角,对数字化转型成效开展评估和同业对比。金融机构应通过总结做出针对性改进,建立起转型的评估基线和评价标准,使得下一阶段各项转型建设工作更加契合机构自身特点,持续督导并推进转型。

普华永道在金融行业不仅拥有丰富的数字化转型评估经验和成熟的方法论,更有从数字化转型规划、业务数字化转型、到数字化能力构建及评估等全套解决方案,助力机构数字金融管理水平高质量提升。详情可以查阅数智银行相关文章。


 

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