【安永观察】酒店行业轻资产运营模式下的财务管理转型：由重转轻，减负前行

自2020年初疫情爆发后，中国酒店行业已受到长达三年的冲击。“新十条”发布后，各地生产生活逐步回归正轨、各地积极复商复市。在大众消费与商旅需求逐渐复苏亟待释放的情况下，中国酒店行业又一次迎来转型发展的关键时点。国内酒店在经历了数十年的发展后，酒店数量如雨后春笋般指数级增长，行业供需缺口不断收窄，同时，也孕育出不少优秀的本土酒店企业及品牌，他们不仅在国内市场与国际酒店巨头进行激烈角逐，持续提升本土酒店的市场占有率，也通过收购兼并、管理输出等方式进行海外拓展，成为全球酒店市场不可忽视的重要玩家。在此背景之下，酒店行业转型变得势在必行，轻资产运营模式随之孕育而出，酒店企业纷纷由重转轻，轻装上阵，构建更健康、更稳健的发展模式。

图1：2013至2021年中国住宿业发展情况

在当前的经济大背景下，中国酒店行业传统重资产拓张思路的弊端日益显现。酒店企业投入巨大的资源用于土地及物业购置、设计、装修、运营，通常需要花费十几年甚至数十年才能收回初始投资成本。在这种模式下，酒店运营占用了企业大量的资金和人力资源，投资回报率低、周转率低、负债率高，不仅制约了酒店企业规模拓张速度，也大幅放大了财务风险。近些年来，受全球经济增长速度放缓、国内行业政策制约（针对背靠房地产集团的酒店企业尤为明显），贸易战、疫情等“黑天鹅”事件的影响，酒店企业的业绩波动日益加剧，在资金、成本管控等方面基础薄弱的单体酒店加速出清。在此背景之下，酒店行业转型变得势在必行，轻资产运营模式孕育而出，酒店企业纷纷由重转轻，轻装上阵，构建更健康、更稳健的发展模式。

由重到轻，本土酒店集团开启战略转型

酒店轻资产运营涵盖特许经营、受托管理、售后回租、酒店类REITs等类型，其中特许经营、受托管理这两种方式运营范围较广，前者进行品牌和管理标准的直接输出，后者派驻管理团队，协助酒店业主进行酒店立项、选址、设计、筹备、运营等环节的全生命周期管理。但无论采用哪种方式，酒店管理公司不再向重资产运营模式那样直接持有物业进行酒店运营，而是建立覆盖全系列的品牌矩阵，完成产品封装，进行轻资产输出。实践证明，酒店行业轻资产运营的模式转型，显著地降低了酒店集团资金压占，大幅缩短投资回报期，提升资产收益率及抗风险能力，并有助快速拓张企业规模，增加市场份额，以小投入撬动大规模。

图2：酒店轻资产运营模式

在此背景下，本土酒店集团纷纷将“重”转“轻”作为未来几年的战略目标及发展方向。但撑起“轻资产”还得“重实力”，酒店集团应着力于构建自身品牌矩阵，搭建标准管理体系，培育运营管理能力，孵化产品创新能力。在此背景下，财务团队亦需加速进行转型升级，从而更有力地支撑企业战略转型实现。

“轻资产”转型背景下的财务管理升级

结合轻资产运营的主要特征，我们认为酒店财务管理转型发力点及发展方向体现在如下几个方面：

一是输出敏捷快速的财务支持。酒店集团扩张速度显著提升、品牌及酒店数量不断增长、运营模式日益丰富要求财务团队能够快速地进行管理及服务输出，实现随时随地的财务能力支持；在做好信息记录、报告和合规管控的同时，需要进一步将会计角色深化应用于管理之中，实现信息的互通和增值从而支撑前端业务的快速迭代，更加从容地适应竞争环境的快速波动。

二是构建深入全面的业务洞察。是否能够全面、准确地掌握市场及客群的发展讯息，构建精准的市场预测，从而针对性地制定营销及产品策略是酒店管理公司的核心竞争力。财务部门天然沉淀了大量的内外部数据及信息，理应提升数据服务能力，提供更为丰富、准确、多维的数据支撑，构建深入的财务洞察，通过数据为酒店战略决策、经营管理、产品创新等方面赋能。

三是提供严格的标准输出及风险防控。轻资产运营模式下，业务地理分布分散，合作模式多样，更需适应各类业主不同的管理习惯及要求。建立标准、规范的管理体系是实现高效管理、降低管理风险的有效手段。财务团队需建立健全财务职能领域的相关规范、制度、指引；并在业务运营过程当中进行更前置、更主动、更全面的财务风险防控，守住管理“底线”。保障相关政策规范的有效落实与执行，避免业务分散带来的差异及不合规事项的发生，防范企业财资风险。

图3：轻资产背景下的财务管理升级

实践证明，财务共享中心的建设对于提升企业财务管理效率效果具有重要意义，越来越多的企业进行了相关尝试。但本土酒店集团建立财务共享中心的却屈指可数。究其原因有二，一方面本土酒店集团多数为重资产运营，酒店的日常运营（包括财务业务处理）多由国际管理公司负责，业主仅承担决策及监督职能；另一方面，除少数龙头企业外，本土酒店集团规模较小，仍不具备搭建财务共享中心的规模效应。但随着整个酒店行业的由重转轻，本土酒店集团将承担更多的酒店运营职能，同时企业规模也将获得爆发式增长。在此背景下，我们认为是否通过财务共享中心提升财务管理绩效，已经成为CFO必须考虑的重要问题。财务共享中心所具备的专业化分工、规模效应、插卡式的服务输出、标准化作业等特征，能够有效地帮助财务团队应对轻资产转型提出的新的需求与挑战。

“轻资产”酒店集团财务共享中心建设

通过大量的实践案例以及行业观察总结，安永认为财务共享中心建设应当包括可行性分析、业务职能、组织人员、系统流程、数据服务、运营管理六大方面。

图4：轻资产运营酒店财务共享中心建设框架

可行性分析

在决定是否进行财务共享中心建设前，需要进行详细、科学的论证与研讨，确保财务共享中心建设的可行性、科学性、合理性。在进行可行性分析时，通常可从战略匹配度、客群潜力、资源（包括人力资源、资金资源、系统资源等）充沛度、经济可行性等方面展开。

其中经济可行性的论证尤为重要。与大多数服务集团内部公司的财务共享中心不同（大多定义为企业内部的成本中心或费用中心），轻资产模式下财务共享中心的服务对象多是所有权属于酒店业主的酒店（也就是外部公司）。很多轻资产酒店财务共享中心在诞生之日起就天然承载着利润要求，通过向酒店业主收费，来抵消财务共享中心的运营成本及创新支出，从而最终实现盈利。在进行经济可行性分析时，需完整、清晰识别财务共享中心的收入项目及支出项目，分析各收支项目的发生机理，基于商业拓展计划科学估算各收支项目的发生金额，从而构建投入产出分析模型，测算得出各种经营场景下财务共享中心的长短期经济收益，并判断是否达到企业预期及目标。

图5：轻资产运营酒店财务共享中心投入产出模型框架示例

业务职能

为提升财务共享中心对酒店业主吸引力，提升服务价值，增强业主粘性，轻资产酒店财务共享中心应当在提供基础财务交易服务（譬如资金结算、会计核算、对账、财务报表等）上，尽可能地拓展职能边界，提供更为丰富、更具备差异性的增值服务。这体现在两个方面：一是加深服务深度，从财务交易服务拓展到管理会计领域，为酒店提供全面预算管理、资金管理、税务管理、数据分析等服务。二是拓展服务广度，酒店业务虽然散、但是业务的同质性和标准化程度较高，因此有助于财务共享中心相关服务从财务延展至客户管理、采购管理、人力管理、信息数据管理等业务环节当中，由财务共享中心逐步升级为多职能共享中心，将更多的服务内容及交易环节纳入财务共享中心。目前部分轻资产酒店财务共享中心承载了客户及供应商准入评估、招标采购、客服、低级别员工招聘等工作。除此之外，财务共享中心可以积累建设及运营过程中的方法与经验，培育酒店财务共享中心业务咨询及系统实施能力，进行相关服务的有偿输出，进一步拓展财务共享中心的盈利能力。

图6：多职能财务共享职能示例

组织人员

对内，轻资产酒店财务共享中心通常包括业务处理及运营管理两个主要团队，分别负责相关业务的处理以及组织内部的持续优化及标准制定与落实。对外，需要注重打通专家财务、酒店财务、财务共享中心财务之间顺畅、清晰的人才流转通路，帮助员工接触多样业务、构建多种能力，实现全面、快速成长。

同时，伴随着信息系统及相关服务的不断发展，财务共享中心部分重复、碎片化、低值、保密要求低的非核心业务可以通过外包或众包方式进行，从而实现进一步的“共享经济”，降低财务共享中心运营成本，提升运营效率，使得财务共享中心员工更专注于高价值的增值服务。同时，业务分散的酒店集团可尝试“虚拟”财务共享中心，员工无需集中至一个办公地点，而是借助规范化的流程机制、先进的网络技术及信息系统，设置多个工作地点，不仅解决了员工工作地点调动难的问题，也提升了员工响应速度。

图7：分包、众包、虚拟财务共享中心示例

系统流程

酒店业务一个突出的特点是酒店单据量、信息量大。在收入端，线上线下多渠道每日产生大量的订单信息，同时，叠加折扣、协议、返利等多重因素，使得相关信息量指数级增长。在采购端，酒店每日产生大量的采购订单，涉及多品类、多供应商。在信息系统尚不完善的情况下，酒店需要在财务部门部署大量的人力，通过手工方式收集、加工、处理这些信息，不仅效率低、易出错，更重要的是财务人员深陷于对账、付款、核算这些基础工作当中，在高价值工作的投入较少，很难向管理层证明财务工作价值。

因此在财务共享中心相关系统及流程的搭建过程当中，一个重要目标就是实现财务工作的自动化、智能化。财务系统通过与业务系统的集成，消灭流程及数据断点，实现业财数据的互联互通与实时共享；通过系统功能创新与新兴技术应用（譬如RPA、AI、知识图谱等），尽可能地减少手工工作及人工判断，助力财务工作效能提升。安永根据过往的酒店业财务共享搭建项目经验，总结出可大幅提升自动化水平的场景，示例如下：

单据及流程线上化：线下单据多是酒店现场的突出特点，包括各类账单、发票、采购收货单、事项申请（免费房、减免等）、礼券等。在财务共享中心搭建过程当中，可借助单据线上化和OCR技术，尽量减少线下单据量。

收入收款：打通银行收单系统（POS）、OTA、PMS、CRS、财务系统，自动获取订单及收款数据。并根据预设的匹配规则（多通过交易流水号），实现多渠道订单数据与多银行收款信息的自动匹配核销，同时，共享系统根据PMS订单信息，自动根据预设格式每日生成收入审计资料包，供财务共享中心员工远程进行收入审计。

潜在协议客户背调：借助RPA和爬虫技术，自动根据预设规则在各类信息源收集信息，形成标准化背调报告。

数据服务

酒店行业市场环境及客人需求是多样且多变的，谁能提前预测市场的发展动向，谁就能先人一步制定经营策略，在竞争中占据先机，这就要求酒店集团具有强大的数据分析及预测能力。财务共享中心通过涵盖数据收集、数据清洗、数据分析与建模、数据输出的全链条管理体系，对业务数据进行分析、提炼，为业务提供丰富、多维的业财数据产品，用数据反哺业务，满足随需而变的酒店业主及管理者对于战略决策、运营与市场分析的多样需求。

图8：酒店财务共享中心数据服务内容示例

运营管理

为保证工作及服务质量的持续提升、流程系统的持续优化、人员能力的持续强化，财务共享中心需搭建包含服务管理、质量管理、人员管理、流程管理、系统管理在内的成熟的运营管理体系。大部分内容与传统财务共享中心建设类似，其中需要强调的是服务水平协议的签订。作为对外服务型组织，财务共享中心需要与被服务酒店签订服务水平协议，清晰地定义双方的责任与义务、服务内容、服务标准、计价与结算规则等内容。

图9：财务共享中心运营管理主要内容示例

结语

后疫情时代，经济和消费的复苏步伐势不可挡，居民旅游和商旅需求强劲反弹，对酒店行业而言，这既是机遇也是挑战。酒店集团的财务需加快管理升级，借助轻资产管理模式和财务共享中心等一系列管理抓手，提升管理效能及数字应用能力，赋能企业全面感知市场变化、深刻洞察消费者需求、进而更加敏捷、精准地落实绩效提升举措，实现企业长期价值最大化。