罗兰贝格：塑造跨越周期、韧性应变的活力组织

许季刚 

罗兰贝格全球高级合伙人

“ 企业组织如今面临越来越多样化的挑战。一方面，面对可持续发展的长期性问题，需要构建跨越周期的组织能力，另一方面，他们面临着大量的不确定性，需要打造短期韧性应变的能力。无论是私营企业还是公共事业机构，组织面临的不确定性日益复杂化。事实上，在新冠疫情席卷全球之前，企业面临的外部环境变数就以不可阻挡的势头增长。前所未有的不确定性意味着，仅仅聚焦于对单一事件进行应对注定杯水车薪，尝试对不确定性事件进行预测也是无济于事。而就在此时，新冠疫情骤然而至，各行各业都因为市场需求的急剧下滑，而出现消费萎缩的情况。疫情也引发了全球供应链中断的问题，导致一系列的物资短缺、交付延误，甚至是破产的情况，随着新冠疫情褪去，企业亟需重新出发，激发活力。罗兰贝格活力组织旨在帮助企业寻求内生增长动力，通过一系列组织调整与变革适应不断变化的外部环境，提升组织效能，构筑差异壁垒，从而打造一个能够作出改变、不断发展、同时保持运转、巩固竞争优势、实现长期增长的组织。”

一、塑造跨越周期、韧性应变的活力组织是VUCA时代的必然选择

外部环境的不确定性正在急剧增加，已日益成为商业界的共识，并反映在相应的学术研究成果中。由芝加哥大学和斯坦福大学学者组成的全球经济政策研究机构在最新发布的全球经济政策不确定性指数中显示，不确定性指数自1996年以来已经上升了4.4倍。这种不可预性引发的风险正在导致企业的衰亡：自上世纪60年代中期以来，S&P500指数公司的平均寿命缩短了三分之一以上。另一个体现企业管理难度增加的指标是企业掌舵人任职时间的长短：而自2003年以来，企业CEO的平均任职时间下降了50%。究其原因，VUCA正不断演变成为全球发展常态，内外部环境不可预测性日渐加剧。

图1 企业平均寿命缩短

图2 VUCA影响要素

对组织造成挑战的不仅是危机事件的影响大小，还有危机事件发生的频率。当今的商业世界比以往任何时刻都更加瞬息万变，且重大事件发生的间隔越来越短。正如商业思想家玛格丽特·赫夫南在《思与行：为什么仅靠数据不足以在商业世界中准备就绪》中写道：“企业如今面临的环境不仅仅是千变万化，其挑战性更体现在错综复杂的特征上。在错综复杂的世界中，数据的价值是有限的。事实上，外部环境存在无数的因果关系组合，因此在事件发生之前，没人知道它的影响是什么，因此企业更需要接纳风险。

图3 全球危机事件对经济的影响

在过去的30年里，关于组织的理论研究实现了长足的发展，增进了我们对企业寿命影响因素的理解。事实上，企业的生存和发展取决于多种不同的因素，在这些因素的共同作用下，企业能够适应不断变化的环境。然而，大多数研究仅仅侧重于特定领域，包括特定组织成功因素研究（如资金能力、组织架构）、特定事件研究（如金融危机）、特定问题研究（如可持续发展）。

而我们试图站在更高更全面的视角。如今的企业缺乏足够的时间去作出评估、决策和反应，外部环境的无数变量和当中的复杂性，导致提前作出预测和规划几乎不可能；因而，企业需要去思考一个超越组织设计原则、超越应对特定问题解决方案的基础性问题。我们由此引出了活力型组织的概念，我们将其定义为：一个能够作出改变、不断发展、逐渐进化的组织；一个能够应对不确定性，同时保持运转、巩固竞争优势、实现长期增长的组织。

二、影响活力组织的六大维度

在本章节中，我们将与大家深入探讨影响组织活力的六大关键维度，即罗兰贝格组织魔方：企业宗旨、战略和文化，领导力和人才，资金和投资组合，流程和组织形态，生态体系和资源，科技和数据应用。该组织魔方致力于通过系统评估六个维度的能力，帮助企业实现基业长青、持续增长。

图4 罗兰贝格组织魔方

企业宗旨、战略和文化

它的内涵是什么？

一套全员认可、持续演进的企业宗旨、战略和文化，并能够根据企业战略重点的变化，快速调整资源配置。

为什么非常重要？

• 帮助企业在保留固有根基的同时，推陈出新，把握时代机遇，实现更高目标。

• 确保企业所有行动均在统一基本原则框架下实施。

历史表明，一个基业长青的组织背后通常有一套全员认可的企业宗旨、战略和文化驱动。例如，一个蕴含长期企业宗旨的品牌，其增长速度往往比其他品牌更快，尽管它们均面临在危机中发展前行的问题。《福布斯》对此进行了一项研究，对各类型品牌过去12年的品牌价值增长进行了统计（时间跨度为2007-2019年，涵盖了2008年金融危机、2012年欧洲主权债务危机等时期），其中，强企业宗旨驱动型品牌的品牌价值增长了175%，相比之下，一般企业宗旨驱动型品牌的品牌增长了86%，而弱企业宗旨驱动型品牌的品牌仅增长了70%。

建立一个能够激发灵感、产生共鸣的企业宗旨至关重要，对于客户如此，对于投资人、合作伙伴、当地社区等外部相关方也一样。同时，企业文化也是打造一支积极敬业、高度自驱的员工团队的关键因素。特别是对于当下的员工而言，他们比以往任何时候都希望获得一份个人想法受到重视的工作。

组织对自身战略的灵活调整以及快速付诸实践的能力是保障企业活力的基石之一。随着商业变革步伐的加快，对企业灵活调整战略的要求越来越频繁，因为企业战略决定了资源如何以及往哪里分配，这在危机时刻，或许是一个生死攸关的问题。因而，这也解释了为何战略执行的效率至关重要。

领导力和人才

它的内涵是什么？

鼓舞人心的领导层、合理授权的工作团队，以任务目标和能力匹配为导向的工作部署机制。

为什么非常重要？

• 保持对外部机遇、创意和创新的敏感性。

• 确保企业所有行动均在统一基本原则框架下实施。

• 有助于强化组织能力、树立变革决心、并保障企业的灵活性。

鼓舞人心的领导力对于推动企业变革和创新至关重要，对于应对危机的作用同样不可小觑。领导者需要展示出远见，并基于集体智慧进行果断决策。他们还必须在工作态度和行为准则上为员工树立榜样。

同样重要的是，活力组织必须确保招聘到他们所需要的人才。随着就业市场的全球化、工作机会与信息透明度的提升，员工对于工作的需求与期望发生了变化，这使得招聘人才变得越来越具有挑战性。有才能的员工希望在自身职级并不高的情况下，也可以在小型团队中获得授权，做出决定。他们还希望公司以员工能力为基础，进行工作部署，从而使得自己获得更多元化的职业发展机会。研究表明，一个着眼未来、有利于员工在未来职业发展中建立竞争力的企业，员工的工作意愿度是一般情况的8倍，而一个未雨绸缪、支持员工进行中长期职业发展规划的企业，员工的工作意愿度是一般情况的4倍。此类组织带来的好处在于，高度自驱的员工往往不需要依赖于正式的流程和固有的机制，相反，他们会自主对变化做出反应，并采取相应策略，这使得组织更具灵活性。

 资金和投资组合

它的内涵是什么？

充裕的短期现金流动性和缓冲空间、均衡且着眼长期发展的投资组合、快速的财务资源调配能力。

为什么非常重要？

• 确保组织不管是在机遇期、亦或是危机期，均能够采取行动。

• 在现金流遭受危机时，能够留有资金缓冲带。

• 使得公司可以进行新的投资，从而扩大业务版图管理资金并保持充足的资金周转空间，是企业在动荡时期生存的一大关键。构建短期的资金流动性和敏捷的资金调动能力，帮助企业在保障核心业务稳定性的同时，通过收并购或其他投资方式，抓住机遇伺机扩张。

哈佛商业评论在2020年发表的《低迷时期的并购案例》研究报告中指出，对比2008年全球金融危机前后的企业发展，实施以收购为增长驱动的公司(E表中的“积极收购型”)相比于在收购方面较为保守的公司(E表中的“保守型”)，其股东总回报率(TSR)更高。此调研表明，即使在危机时刻亦能实施投资、抓住市场机遇的企业，彰显出更强的竞争优势，也更有利于企业的未来发展。

流程和组织形态

它的内涵是什么？

强大的跨业务单元的中台和后台组织、项目制工作和灵活团队配置、快周期的流程，特别是高效透明的决策流程。

为什么非常重要？

确保组织结构和流程的灵活性，例如在涉及资源配置和决策方面在充满变化的环境之下，企业需要更具灵活性的组织和流程。

在这种情况下，企业更需依赖一套清晰的规则来随时根据需求进行组织调整，而不应追求一个完美的组织架构。尤其重要的是，构建一个强大的、跨业务单元基础之上的中台和后台支撑体系。一个具有活力的组织，往往采取项目制的工作方法，即根据技能和工作需要进行团队人员配置，并匹配一个快周期的工作流程，该机制还鼓励员工进行创新，并发扬创业精神。此外，高效的决策流程、清晰的权责分配也同样重要，这依赖于在企业内部建立一个跨不同组织层级、高效扁平化的治理架构。

生态体系和资源

它的内涵是什么？

一个完善的生态系统，使组织能够把握外部机遇、借助伙伴力量。

为什么非常重要？

• 帮助组织感知甚至预测创新和变革趋势。

• 获取资源和能力，从而在广泛的价值链和供应链资源基础之上，构建新的价值主张。

当今的商业世界互通互联，商业生态体系变得越发强大和复杂，并且是公司的核心价值来源。在生态体系中占据强势地位的企业，能够更好地感知和预测影响企业竞争力和行业发展的大趋势，更有助于企业去引导趋势，甚至影响标准的制定。

对于当今的企业而言，需要培育价值链和供应链的扩展能力，更多的聆听客户、靠近客户，识别供应链薄弱环节并建立更完善的市场反馈闭环。生态体系和资源对于企业的长远战略发展极其重要，其涵盖的合作伙伴网络和创新要素，对于企业强化价值主张，进一步构建知识、人才和资源入口，均发挥着关键性的作用。

科技和数据应用

它的内涵是什么？

• 明确的数字化战略和目标。

• 模块化、集成式的IT系统。

• 对战略需求的响应、以及高效的数据和信息共享机制。

为什么非常重要？

• 有利于推动企业运营优化，同时对企业增长，包括商业模式和产品创新，也发挥着重要作用。

• 利用科技手段，可提升企业的商业敏感度，并帮助企业进行更科学的决策。

纵观历史，科技一直是驱动商业发展的重要因素，需要企业进行更多的关注。企业的发展越来越依赖于对数据的应用，包括对数据的积累、分析和共享。但数据本身的指数级增长也为企业如何进行数字化带来了挑战，因而，活力型企业需要一套更高效的数据为驱动的商业模式，并构建一套具有延展性的IT系统。研究表明，公司的数字化能力和对科技的关注，与其业绩发展有着紧密的联系。据统计，数字化领先型企业的每年超预期利润回报、以及企业市值增长，同比落后者分别高出9.6%和7.5%。

三、更进一步，从活力组织到全生命周期的数智化组织 

企业从设立、发展到成长的动态轨迹构成企业的生命周期，不同的企业处于生命周期的不同发展阶段，而企业的组织也相应的会呈现不同的形态，根据罗兰贝格的经验，企业组织成长的生命周期通常是单业务与螺旋演进方式的组合。企业在创立之初通常以单业务或主要业务模式为主，在经历初创期、成长期并成功进入成熟期后，由于市场环境变化与企业自身管理差异而进入不同的发展演进路径。

一般情况下，企业的主要业务将逐步由成熟走向稳健发展，如日本酱油龙头企业龟甲万（Kikkoman），其历史可追溯至17世纪，由几间酱油公司合并而来，创立之初即以酱油为主要业务，经历几百年发展与技术改革逐步成为现代化跨国公司后，酱油仍是其核心业务，并在全球具有极高的市场占有率。

另一方面，部分企业在发展到一定阶段后原有业务无法满足发展诉求，进而开展新业务寻找新增长曲线，如雅马哈最初以乐器制造为主，后拓展研究发动机并开展摩托车业务，如今雅马哈的摩托车与钢琴同样出名。当企业原有业务受市场更新迭代不具备发展空间时，部分企业则完全转型新业务发展，如TCL成立之初以录音磁带进入通讯市场，随后进入电话机市场并逐步拓展到家电和电子市场，富士胶片作为曾经胶片市场的头部企业，在胶片逐步被市场淘汰后，迅速将业务拓展至“医疗健康”、“高性能材料”和“影像”领域，企业得到长远稳健发展。

最后，也有部分企业在原主要业务发展进入成熟后，受市场影响或自身原因，企业与客户的距离越来越远且活力逐步消退，进而进入衰退期。

尽管企业组织成长整体呈现单业务与螺旋演进方式，但不同企业所处的行业、企业规模、业务内容等均存在差异，处于同一时期的企业也表现出不同特征，故本白皮书主要以较为典型的行业与企业为例，剖析组织不同阶段的特征。

“任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。我们知道，有生命的有机体——植物、动物和人类——都要经历出生、成长、衰老和死亡的过程，公司也是如此。”

——伊查克·爱迪思《企业生命周期》

图5 企业生命周期示意

图6 不同时期企业组织关注重点

初创期：企业面临“活下去”的迫切问题，成功的关键之一取决于核心产品竞争力。

从外部业务拓展来看，初创期企业产品的市场份额较小，客户数量较少且结构相对单一，这个阶段企业面临生存的问题，应以产品为导向，根据用户需求开发并快速迭代打磨好产品。

从企业组织形态来看，初创期企业组织形态是以创始人为核心的相对小型化、扁平化的业务团队为主，例如在制造业初创期组织形态表现通常是以生产线为主的生产团队，而在互联网+行业则是以产品为主的项目团队，决策权集中于创始人。

从企业管理来看，小型组织使得管理决策高度集中于创始人，也意味着决策链条短、决策灵活度高。但从另一方面看，企业文化仍相对模糊，管理者由于自身经验积累局限无法给出长远的目标，人员方面更关注核心创始人的领导力和核心的技术性人才。

图8 初创期企业对数字化组织的要求

成长期：企业以“谋增长”为核心目标，重点在以核心产品为主轴的规模快速扩张。

从外部业务拓展来看，成长期企业其核心产品已经得到检验，具备一定的市场份额并逐步扩大，开始探索核心产品之外关联产品的开发，而其客户数量增多并呈现多样化。

从企业组织形态来看，企业以产品为核心开展相应环节的完善，内部组织形态发展为较大规模团队，同时随着关联业务开展拓展出多元化团队，配合业务的职能团队也逐步产生。以制造业企业为例，其核心生产线团队逐步扩大并分化出前后端的客研、设计、采购、生产、供应链、营销、销售、服务等环节，关联业务的开展则需要新的生产线团队，同时随着组织扩大，配套的人事、财务、技术等支撑团队逐步扩大并分离出专业组织。

从企业管理角度来看，组织形态复杂化带来决策事项几何式增加，提升了治理难度，企业的治理结构则开始下沉并开展管理授权。企业文化逐步形成雏形，并逐步确定自身的主体文化。团队扩大也带来领导力和人才的问题，创始团队的领导力成为培育重点，除了核心技术性人才之外，人才需求逐步拓展到业务相关的关键人才。

图9 成长期对数字化组织的要求

 成熟期：企业“强体格”成为重中之重，通过完善架构来促进企业由大到强转变。

从外部业务拓展来看，成熟期企业发展出产品体系，具备较稳定的市场并积累稳定的核心客户群体，在行业中站稳脚跟，但之前快速发展时期带来的组织管理不完善等问题逐步凸显，成为企业规模提升的掣肘，因而该阶段企业重点在于体系架构的完善。

从组织形态来看，成熟期企业的组织形态相对完善，通常呈现矩阵式架构，即以职能划分的部门和项目划分的小组相结合。

从企业管理来看，组织的完善推动企业形成较为完善的决策体系，大多数企业通过引入董事会制与职业经理人，推动权责划分更为清晰科学，企业决策更谨慎合理。企业文化体系逐步完善，部分企业文化影响力逐步外溢并开展文化输出。企业对领导力和人才的关注上升，推动团队领导力的建设，对人才的诉求拓展到企业人才体系的建设。

图10 成熟期对数字化组织的要求

蜕变期：企业重点需考虑“拓赛道”，满足新业务对组织转型的新要求。

从外部业务拓展来看，成熟期企业在行业占据一席之地后，通常面临传统业务竞争规模增长乏力的问题，探索新业务增长点成为破局关键，因而从成熟期到蜕变期，企业重点探索组织转型来满足新业务发展需求。而进入蜕变期，企业对客户需求有了深入了解，具备极强的市场整合能力。

从组织形态来看，蜕变期企业的组织形态也将结合业务发展发生改变，新业务与传统业务体系通常相对独立，无法复用原来的业务团队，因而带来组织的裂变或者分化，该阶段企业往往会不断根据新业务设立新公司。

从企业管理来看，新业务商业模式与业务逻辑可能不同于传统业务，企业的治理结构框架需要完善针对新业务的差异化决策机制，同样企业文化也需要进行适配。企业这个阶段适用于传统业务的人才体系搭建较为完善，更趋向寻求创新型人才引领新业务的发展。

图11 蜕变期对数字化组织的要求

针对不同发展阶段的企业，从活力组织升级到数智化组织更是一个长期的过程，数智化组织的运行机制主要包括五大方面：

• 全局感知，以万物智联为基础，获取数据，实现数物融合

• 在线协同，以服务用户为导向，连接生态，促进价值增长

• 智能洞察，以数据分析为驱动，分析洞察，做到精细运营

• 实时决策，以智能决策为支撑，实时处理，推动效能提升

• 敏捷创新，以自主创新为中心，快速迭代，实现模式升级

在当下，数智化组织的内涵是贯穿于组织的各个方面的，通过“数据+算力+算法”的赋能,一方面可以实现跨组织、跨系统、跨终端的网络协同与高效协作,另一方面可以实现以用户为中心的全链路、全要素、全方位的实时洞察、智能决策与业务创新。可以说数智化转型推动了组织和业务全链路的数字化、网络化和智能化,穿透“人、事、物、财、场”的壁垒,实现了“需求牵引供给、供给创造需求”的高水平动态平衡。

企业未来组织转型的目标在于交互在线化、创造群体化和协同网络化，对未来数智化敏捷组织需要呈现的特点也提出了差异化的要求。

图12 数智化组织特征

通过升级改造，未来的组织将具备以下特征：

• 组织架构方面，关注敏捷的前台、赋能的中台和高效的后台。

• 流程方面，关注轻流程且具有迭代性，并基于流程和绩效指标推动的跨职能合作，以形成完整的端到端流程。

• 技术方面，关注灵活性资产，高自动化水平，并能够对动态商业需求做出快速支持调整的模块化、综合化系统。

• 文化方面，合作、创造力与创新精神培育，积极的失败反馈及从中汲取经验的能力。

• 领导力方面，需要参与型、富于指导性的领导风格，通过员工赋能以保证积极的主观能动性，开放信息共享以保证实时有效的决策形成。

• 人才机制方面，需基于动态的商业及消费者需求做出的灵活即时的人才资源调配，可随时依据季度或群体目标改变的灵活绩效目标，多来源的频繁实时绩效反馈，多元宽松的职业发展路径等。

回到当下，着手活力组织建设的五点建议，活力组织并非一蹴而就

第一、VUCA持续加深加速，企业需在组织建设中关注长短期能力的双重储备，企业在组织设计中需同时关注短期快速反应与保持长期韧性，应对跨周期风险、实现“处变不惊”。

第二、组织发展回归对业务需求的本源探寻，组织能力的构建，必须立足企业未来核心竞争力建设、结合业务开展实际场景实现活力提升。

第三、以人为本探究源动力，个人与组织有效互补成为企业成功重要支柱，未来如何把人才管理、梯队建设与组织架构、组织能力建设进行融合思考和设计，是值得探究的课题。

第四、向管理要红利，改革创新从外部驱动为主转为内外共同寻求答案，打造活力组织，全视角寻求激发组织活力突破关键点，组织活力的建设是一个系统性、全方位的工程，绝非管中窥豹、一蹴而就。首先，一个基业长青的组织背后通常有一套全员认可、持续演进的企业宗旨、战略和文化体系，并能够根据企业战略重点的变化，快速调整资源配置，推陈出新，确保企业所有行动均在统一基本原则框架下实施。以此为基础，从各方面构建企业运转活力的齿轮。

第五、稳步推进数字跃迁，数字技术重构企业的组织形态和运行机制，通过数字技术全方位、多维度地支撑组织的战略、业务和管理的实现与发展，从而实现跨组织、跨系统，全方位的效能提升。