波士顿:2023，银行数字化组织体系变革怎么干？| 观点与方案

佚名来自：波士顿次 2023-02-08

波士顿:2023，银行数字化组织体系变革怎么干？

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一商业银行数字化组织变革的背景为加快数字经济建设、推动银行业高质量发展，2022年中国银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（下称《意见》）。《意见》明确指出，到2025年银行业数字化转型应取得明显

一商业银行数字化组织变革的背景

为加快数字经济建设、推动银行业高质量发展，2022年中国银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（下称《意见》）。《意见》明确指出，到2025年银行业数字化转型应取得明显成效，并明确了董事会和高级管理层在数字化转型中的任务要求。

随着数字化转型进入下半场，银行的商业模式正发生着深刻的变革。

商业银行的经营重点从“重产品销售”到“重客户经营”。跑马圈地时代结束，未来增长更多来自“客群深耕”，银行需着眼于客户粘度和忠诚度、深挖钱包份额，而卓越的客户体验对提升客户粘度、忠诚度日益重要。
商业银行的经营范围从“金融”到“新金融”。“客户深耕”要求银行沿着客户的全生命周期，主动激发、挖掘和转化潜在需求，提供价值更综合、体验更整合的多种金融及非金融产品服务。同时，在数字化背景下，获客和经营都需融入场景，如何开展生态经营成为银行的必答题。
商业银行的经营方式从“经验导向”到“数据智能”。数字化时代的数据可得性、可用性极大增加，银行正日益向科技公司靠拢，加强科技能力，借助数字化手段，挖掘数据价值，在客户经营上做到更精细、更高效、更及时。

二数字化转型对商业银行组织体系提出的总体要求

随着客户需求的升级、商业模式的变迁、数字化工具的发展，商业银行的组织与能力也需要进行相应的变革，落实客户导向，提升敏捷与协同作战能力，强化总部建设并对前线进行赋能式精细管理。

要求一：组织体系更加客户导向

银行需建立真正差异化、专业化的客户分层分类覆盖模式，针对不同的客层与客群，在总分行差异化地设置营销部门和营销队形。
客户经营团队需要建立强大的客户洞察能力，并通过组织内嵌、协同机制保证与产品、风控、渠道团队形成有机互动，从而真正实现客户导向的落地。
从客户旅程出发，设立专职团队优化客户体验与流程。

要求二：组织体系更加敏捷协同

通过联合组织和协同机制加强和固化前中后台、内外部合作，以更快响应客户需求和进行创新。

要求三：强总部，穿透式赋能

无论是数字化核心能力建设、精细化的客户运营，还是头部客户的经营，都需要总部强大脑支持，需进一步做实总行客户经营管理职能并增设相应组织、向“强总部”转变。
随着更多业务流程自动化、数字工具智能化，总行可对日益壮大的分支机构加强穿透式、精细化的管理，提升组织效能。

三数字化组织体系总体要求在零售条线的具体表现

零售银行的组织是环环相扣的精密仪器，客户导向、敏捷协同与穿透赋能的落地需在组织和能力上进行系统性考虑。

“客户导向”在零售条线的具体表现：

做实零售客户分层分类的差异化营销覆盖。大众客户以线上/远程经营为主，需进一步升级远程银行，扩充队伍、提升能力；富裕客户以分支行队伍覆盖为主，关键在强化数字化工具赋能，提高人均产能；私人银行客户需由更加专业化的1+N体系覆盖，并加强与公司、投行的跨部门协同，重点区域实行集约化经营。
搭建更加精细化的微客群经营体系。围绕“定用例—筛客群—定策略—抓执行—后评估—优迭代”的经营闭环搭建团队，并新设活动运营、内容运营、平台运营等数字化运营岗位。

“敏捷协同”在零售条线的具体表现：

加强前中后台的协同，风险、科技和运营对零售业务前台的支撑需更敏捷。构建以客户为核心、而不是单一产品导向的风险中台；推动科技内嵌，如某股份制银行就将数据分析师内嵌于财富业务团队中；在职能上进行渠道整合，如某股份制银行将线上线下团队整合至同一部门。
试行敏捷的工作方法，以更灵活的项目形式、组成多职能联合团队“尝新”，实现快速迭代、敏捷开发。

“穿透赋能”在零售条线的具体表现：

“条块结合、以条为主”，加强条线化的协同作战能力。上下层级分工更加明确，总行强大脑、分行重传导、支行敏前线，由零售总部对一线进行更有效的指挥。
加强数字化系统和工具的赋能：专职团队升级CRM系统，提升对前线的管理效率，实现总行—分行—支行—客户“大脑到前线”的信息高效传递。

四组织体系总体要求在对公条线的具体表现

随着对公头部与基础客群经营模式的转变，以及行业专业化经营要求的提升，客户导向、敏捷协同与穿透赋能的落地在对公条线上也有新的呈现。

“客户导向”在对公条线的具体表现：

强化“头部”和“基础”客群的覆盖模式和组织队形。机构客户、战客的覆盖模式越发走向“集约化”和总分行直营化，且强调1+N的团队作战、而非客户经理单兵作战；基础客群也愈发“专营”，其经营团队需要与中大型授信客户的队伍分离，并设置差异化的人才选聘标准、管理方式、培训、激励方式和考核方式。
落实经营单位行业专业化经营职能。公司业务最重要的细分客群逻辑是分行业深耕，而伴随中国经济新旧动能转换加速，行业的变化快、分化快，行业专业化能力的重要性提升到前所未有的高度。提升行业专业化经营要求强化经营单位的四类职能并设立相应岗位：“开展行业研究形成洞察—转化成差异化经营策略—基于名单制落地执行—过程中督导赋能”。
重视客户和客户经理双客体验，加强产品和实施团队建设。以交易银行为例，为提升双客体验，一要打造专业的销售支持队伍，提升与客户经理的配比，嵌入端到端的销售过程中，深耕客户价值；二要设立用户体验官，定期收集来自客户与前线的“用户之声”，持续对产品功能、特性与流程进行优化；三要建立专职的实施团队，辅助系统对接，提供常态化的技术支持，培养客户习惯和对产品的粘性。

“敏捷协同”在对公条线的具体表现：

建立风险与业务的融合组织和协同机制。战客的经营与深耕，需要进一步落实铁三角经营；行业专业化的策略形成和政策落地，需要风险/业务/科技充分融合（如要有定期机制使风险和业务来共同更新行业投向和授信政策、尽调模板、审查标准，持续研究行业趋势、不断纳入并准确定义重点行业、形成战客重点经营名单）；对授信难度高的专精特新行业、新动能行业，风险团队的前置特别重要。
G—B—C联动：随着场景化、生态化打法升级，B—C公私联动、G—B客群联动也日益重要，这需要机构、公司和零售团队在营销沙盘策略制定上充分协同、在考核分润上设置融合抓手。

“穿透赋能”在对公条线的具体表现：

强化总分行“大脑”角色，建立专职团队赋能一线。总行可建立顾问团队为一线营销团队提供日常洞察支持，定期开展行业专题培训、总结典型案例，并打造行业客群主数据库、维护标签体系，优化数据分析引擎、名单推荐引擎、获客线索引擎。
建立精细化的销售管理流程和机制。设立客户经理、产品经理和授信审批官铁三角共同参与的账户规划制度，以体系化地梳理存量客户营销线索；建立精细化的销售流程管理体系，通过分层检视有序高效地推动业务落地。
专职团队升级CRM和数字化展业工具，提升客户经理产能。通过数字化工具协助客户经理形成客户经营策略，进行商机挖掘、沟通转化、推进交易和后续跟踪管理。

五构建与业务转型相适应的科技组织体系

从需求侧，业务转型的引领对科技保障支撑提出了新的要求；从供给侧，新的技术手段和数据处理工具不断涌现，成为银行差异化竞争力的来源。在此背景下，科技条线需在组织体系、敏捷机制、科技人才招募、转型推动组织上进行系统性升级，以支撑前线作战。

科技组织体系敏捷机制

以重点项目为突破口，探索跨部门敏捷协同机制（在现阶段，规模化敏捷对银行原有组织、考核、文化冲击过大）。
联合团队、集中办公：抽调多职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建联合团队，集中办公。
指标共背、目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成员向同一个目标努力。
单设奖金、专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；设立项目层面的专项考核，作为员工年度考核的输入。

科技人才招募

聚焦领头羊和关键岗位，扬长避短地引入人才。

数字化人才招募的首要任务是聚焦引入领头羊，调高招聘层级，解决整体人才梯队问题。领头羊一能“成事”，充分发挥在理念、技术、经验上的优势，推动转型落地；二能“搭台”，建立起配套的管理体系、制度、标准和流程；三能“育人”，通过传帮带培养人才，带出数字化队伍。
数字化人才强化不仅仅是增加科技编制，BCG从业务、架构、数据、技术四大领域盘点了最为稀缺的“17大数字化岗位”作为精准招募重点。

1) 业务领域：补充产品设计、交互管理、场景获客、数字化运营和用户体验管理方面人才。

2) 架构领域：招募复合型架构师和技术架构专家以适应架构“组件化、微服务”的升级趋势。

3) 数据领域：招募数据挖掘/分析人才及数据专家（如数据安全、隐私计算等），以加强数据中台建设、挖掘数据资产。

4) 技术领域：传统IT岗位不难招聘，但需在三大新领域进行人才投入，一是具备开发运维一体化能力的开发岗、测试岗和运维岗，二是云计算、容器虚拟化开发和分布式数据库专家，三是网络安全规划设计和攻防专家。