BCG：线上线下融合中的组织演进

在数字化浪潮的冲击下，线下真实世界与线上虚拟世界的边界已日渐模糊。纵观购物、餐饮、出行、居住等诸多领域，追求向“线上与线下融合”的升级已成为行业共识。实现两者之间场景体验的深度交织、流量的双向转化和运营数据的反馈闭环，是企业制胜数字化时代的关键所在。

“线上与线下融合”趋势背后的根本动力是消费者不断升级的体验需求。“线上”将服务的丰富度、便捷度与标准化程度进行了全面重构，不可逆地推升了消费体验的标准；而“线下”则提供着难以替代的交互性与真实感，是品牌形象打造和场景体验升级的重要依托。在当下的竞争中，提供线上与线下深度融合的优质服务，已成为赢得消费者青睐的关键因素。

无论是以线上还是线下业务见长的企业，向“线上与线下融合”的成功升级均需满足三大业务诉求：

• 质量为先。“线上与线下融合”的核心在于将线下面向消费者的非标准服务进行标准化，通过线上拓展，实现规模效应。因此，以质量为先、确保服务的高标准和高一致性程度，是企业在业务拓展中夯实竞争优势的关键。

• 敏捷高效。线上化促成了资源与信息的加速流动，使企业在无限延展的市场里竞速发展。为了能够在竞争中拔得头筹，企业需将线下产生的海量数据迅速反馈至线上，在最短时间内完成产品开发、运营、销售等环节的全面升级，从而抢占规模效应的制高点。

• 凝聚信任。线上平台的天然劣势在于难以和消费者形成紧密的联结、快速构建信任。线下的交互恰好弥补了这一短板，企业需有效利用线下业务积累良好的口碑并树立品牌形象，从而增强消费者对企业的长期信任和支持。

上述三大业务诉求对以管控为核心的组织管理模式提出了挑战。传统管控模式强调预设规则，重在精确规划与准确执行。而赋能模式则强调激发潜力，重在能力的提炼分享与输出。面对“线上与线下融合”的业务趋势，从单一的管控逐渐向“赋能”演进已成为企业管理中必须适应的新变化。

一方面，随着组织规模的扩大和业务复杂度的上升，企业愈发难以仅凭自上而下的管控实现商业成功。在线上与线下业务的快速拓展中，如何提炼组织内部的成功实践并固化为公司层面的核心竞争力？如何充分激发个人潜力与积极性？如何使海量数据的价值得到最大化的发挥？传统的管控模式难以对上述问题进行有效回应，赋能的重要性愈加凸显。

另一方面，在融合的过程中，越来越多的企业进行着从服务提供者到平台搭建者的角色转变，对于规模庞大的外部合作方，企业的管理已跨越了组织自身的边界，自上而下的垂直管控将难以赢得来自组织外部的信任与配合，更难以进一步获取消费者的信任。因此企业需掌握以赋能为核心的“软性”管理方式，通过经验分享与输出帮助外部伙伴提升能力，进而提升企业自身的竞争力。

许多企业基于一系列赋能方式实现了“线上与线下融合”的快速发展，我们将其中的先进实践围绕“赋能”这一主题总结为以下三大成功要素：

体系赋能。以体系为载体，通过统一制度与平台的搭建提升组织的效率，是线上与线下融合发展的“加速器”；

个体赋能。以人为载体，通过灵活、定制化的经验传导，为体系赋能注入温度，从而实现效率与灵活性的有效平衡，是线上线下融合发展的“润滑剂”；

数字赋能。为体系赋能与个体赋能提供底层支撑，是线上与线下融合发展的“助推器”。

1 加速器：体系赋能

体系赋能以效率为核心，是实现“线上与线下融合”发展的“加速器”。体系赋能将组织内部的优质资源与实践进行提炼，通过成熟的培训体系加以高效复用，从而提升组织效率与团队执行能力。

案例

以国内某领先互联网+企业为例，为使大量不具备互联网+思维的传统线下合作方加入其商业生态，该企业制定了针对前端地推团队的完整培训体系，通过密集的实战演练、工作复盘与反馈机制持续提升前端团队的工作水平，对地推团队的有效赋能成为其从行业激励竞争中脱颖而出的关键。

2 润滑剂：个体赋能

数字化时代的需求具有高度的多样性和可变性，面对不同区域、不同业务场景的差异化需求，如果仅强调体系赋能，可能会带来僵化与水土不服的问题。因此，企业必须兼顾个体层面的赋能，以人为载体，实现定制化、高灵活度的经验传导，从而在速度与灵活性之间取得平衡，并通过个体层面的沟通凝聚信任。

案例

以某平台型企业为例，该企业从线下头部企业成功转型为“线上线下一体化”，通过平台化转型极大地拓展了业务规模，但大量外部加盟方服务水平良莠不齐成为亟待解决的问题。该企业选择在原核心线下团队中抽调精锐成员进驻加盟方内部，基于各门店的实际运营情况对门店经理进行全面辅导。精锐团队的成员一方面作为优秀实践的传递者，通过提供适配于具体业务场景的经验指导提升各门店的业绩表现，另一方面也作为平台规则的宣贯者，确保平台服务的一致性程度。

案例

以某领先互联网企业为例，该企业拥有分布广泛的线下触点，并已搭建形成较为成熟的商业生态，在此基础上，该企业注重将生态中点状分布的资源进行连接，一方面通过线下交流鼓励不同门店分享各自的经验和优秀实践，进而促进区域整体服务水平的提升；另一方面则通过线下交互拉近距离感，提升商户对平台的信任和粘性，使商户更深地嵌入生态之中。

3 助推器：数字赋能

在向“线上线下相融合”转型的过程中，数字赋能扮演着“助推器”的角色，为前两大赋能抓手提供重要的底层支撑。数字赋能即对消费端的行为进行数据分析，并将相关洞察反馈至供给端，从而帮助服务提供者提升业绩和表现。

案例

以国内某头部互联网企业为例，基于平台的大数据分析能力，及线上与线下数据的充分打通，该企业一方面将商家的运营数据与周边商家进行比对分析，帮助其制定针对性运营优化措施；另一方面则基于线上平台的数据资源进行客群行为特征及变化趋势的精准刻画，并向商家输出洞察结果，助力其制定有效的营销策略。

在向“赋能”转型的过程中，体系赋能、个体赋能与数字赋能均不可或缺，企业需在这三大维度上取得突破，进行组织管理模式的优化提升，从而助力“线上与线下融合”的发展。

对于深耕线下领域的众多企业而言，向“线上与线下融合”转型的过程中必将遇到挑战。通过观察我们发现，以线下业务起家的企业面临的一大挑战是如何将线下积累的优势全面向线上迁移，从而在线上与线下深度融合的新赛道中重塑竞争优势。这些企业通常选择分三大阶段逐步完成转型之路。

• 阶段一：借力外部，数字赋能。早期，线下企业通常需要采取与生态伙伴进行技术合作的方式切入线上赛道，通过外部技术（数字化平台、算法等）与内部资源（数据、行业洞见）的嫁接进行线上业务的初步探索。此后，为进一步提升线上线下融合产品或解决方案的定制化程度，线下企业需要招募技术人才、组建自有研发团队，在组织内部构建“数字赋能”的底层支撑能力。

• 阶段二：团队融合，对内赋能。基于内部自有的数字技术，线下企业需要在“体系”和“个体”两大维度进行内部赋能。一方面，企业需要对内部团队提供定制化的培训方案、及时反馈以及后台支撑，帮助线下团队更好地理解和利用线上技术及平台。同时，企业还需要注重跨团队交流机制，促进技术团队与业务团队之间的思维融合，例如要求一定层级以上的技术人才承担业务管理工作，加深其对业务的理解，从而通过团队的融合加速“科技赋能业务”的战略落地。

• 阶段三：夯实优势，对外赋能。除了打造自身的“线上+线下”融合优势，企业还应逐步向行业输出技术与经验，在实现企业社会价值的同时，进一步巩固在线上领域的“护城河”。

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数字技术无疑对传统的商业环境产生了颠覆性影响，如今，“线上”与“线下”泾渭分明的竞争已不复存在，企业需在“线上与线下相融合”的广阔空间中展开较量，在质量、速度与信任三大维度上拔得头筹，方可制胜未来。在全新的竞争格局下，体系赋能、个体赋能与数字赋能已不再是“加分项”，而是企业赢得当下竞争的“必选项”，唯有三大赋能抓手相得益彰，才能助力企业实现“快”与“稳”兼备的业务增长。

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人，中国企业领导力学院负责人。

黄一超是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

丁博文是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

特别感谢BCG同事于海莹为本文撰写所做的贡献。