波士顿:六大“通关秘籍”破局保险业数字化转型| 观点与方案

佚名 来自: 波士顿 2022-05-09

波士顿:六大“通关秘籍”破局保险业数字化转型

BCG认为保险业数字化转型不应只关注眼前所面临的行业挑战,更应具备长远的战略格局与视野,关注共同富裕、老龄化趋势、健康中国、绿色经济等重大社会议题,围绕真正的客户需求,为社会创造价值,为客户解决问题。

2022年初,银保监会印发《银行业保险数字化转型的指导意见》(简称《指导意见》),提出了以数字化转型推动保险业高质量发展,明确了险企应将数字化转型纳入整体战略规划,设定分阶段实施目标,长期投入、持续推进,最终到2025年取得显著成效的目标。

中国保险业经历了长久的粗放式增长,近年来面临诸如获客难、增员难、渠道产能低、费用率高、产品同质化、服务与需求错配等“绊脚石”后,整个行业正加速步入“高质量转型”。此次转型虽由短期挑战而触发,但不应以解决短期困境为目的。转型应致力于发展出顺应客户长期需求的、可持续迭代的保险业务模式和专业能力,而数字化正是其中不可或缺的关键推动力量。

与此同时,新冠疫情也正加速驱动保险行业的数字化转型。疫情导致线下业务受阻,线上经营能力成为险企拓展业务的关键。根据海外实践,我们观察到疫情正促进消费者风险意识与保障需求提升,长期将为行业带来新机遇。险企应提前布局,考虑如何在后疫情时代把握市场机遇。

基于BCG在保险业的丰富经验和深刻观察,众多险企在数字营销、渠道工具、智能风控、智能服务等领域已尝试诸多专项突破创新。然而,数字化转型回报周期长,散点式投入产出难见效,导致险企难以下定决心,构建全面、规模化、可持续的数字化战略部署。

BCG认为保险业数字化转型不应只关注眼前所面临的行业挑战,更应具备长远的战略格局与视野,关注共同富裕、老龄化趋势、健康中国、绿色经济等重大社会议题,围绕真正的客户需求,为社会创造价值,为客户解决问题。

在监管机构和政策大力支持下,从市场环境大趋势以及险企变革的迫切需求出发,保险业数字化转型势在必行。为实现长期可持续目标,BCG建议险企应明确数字化转型的三大核心目标:

  1. 把握大势,拥抱转型阵痛,坚定迈向“高质量经营”的发展之道

  2. 秉承初心,立足客户所需,坚持 “以客户为中心”的经营理念

  3. 夯实基础,突破顽疾壁垒,以转型加速科技与组织文化变革

“如何在2025年的收官之年,取得数字化转型的显著成效?” 针对该通关目标,BCG基于对业内数字化转型中常见“陷阱”的深度观察,结合海内外领先实践,总结提炼出险企数字化转型的“六大通关秘籍”。

秘籍一:全局一体化改造,而非散点式创新

我们观察到,险企的数字化项目通常聚焦单一业务流程、单一渠道、单一产品、单一系统的改造,而未考虑到整体业务策略,缺乏前中后台统筹规划,导致数字化转型迅速遇到瓶颈。

常见陷阱举例:

针对单一业务环节进行数字化改造

某产险公司将部分产品理赔环节线上化,方便客户实现线上快速赔付。

然而,当客户持有多张保单时,仍需根据产品类别走不同的理赔通道。理赔入口、核赔标准与流程均不一致,个人信息资料需反复收集,导致实际理赔体验比原先的人工协助更加繁琐。

造成客户体验不佳的背后存在诸多原因,例如跨产品的核赔标准不一致,底层数据架构仍旧以保单为中心,缺乏客户风险数据等。

数字化转型从来不是IT部门的独角戏,不等于单纯地上线系统,而是公司整体业务模式的转变,涉及业务流程、运营、组织、人才、文化、技术支撑能力的改变。通过自我颠覆与革新,重塑商业模式。《指导意见》亦明确强调,险企应统筹规划数字化转型工作,确保各业务条线协同推进转型工作。

我们认为,针对任一业务环节的数字化创新,均应考虑以下问题:

  1. 是否从客户痛点出发:倾听客户需求,将解决客户真正痛点列为首要目标  

  2. 是否具备全局视角:针对单一客户痛点,提出跨渠道、跨产品、跨业务流程、跨IT系统的一整套解决方案 

  3. 是否已打破部门墙,贯通前中后台协作:针对单一业务流程的数字化改造,往往需要渠道、产品、运营、科技部门的多方协作支持

案例研究

某险企以提升客户体验与加强风控为目标,对理赔流程进行数字化改造。

倾听诉求:客户认为理赔流程繁琐,不同产品标准与流程不同,难以理解与自助操作。

渠道配合:前期客户经营与服务阶段,通过各类触点前置收集客户风险数据,建立客户预筛选模型。

产品设计:识别跨产品风险类型,推进跨产品条款的标准化与核赔标准的统一化。

服务优化:主动识别客户理赔需求,提供跨产品一体化的理赔通道与说明。

系统升级:升级数据架构,打通统一客户视图,以客户为中心而非保单为中心。

组织协同:建立常态化的跨部门协作与沟通机制,持续动态优化。

最后,通过前中后台全面改造,实现了以客户为中心的理赔流程数字化改造。为客户带来便捷数字体验的同时,推动险企自身风险体系的标准化、专业化。

秘籍二:由用户洞察驱动服务体系升级,而不仅是交易体验优化

数字化转型应本着为客户创造价值为目标。若险企一味将目光放在提升短期销售效能上,未能真正洞察客户长期的服务需求,转型效果常常差强人意,“以客户为中心”的理念往往也就沦为一句口号。

常见陷阱:

以产品销售为数字化转型的唯一目标

某寿险公司以增加短期销售为核心出发点打造客户数字化渠道,在数字渠道增加大量投放,以第三方提供的健康医疗服务为噱头用以获客。

然而公司未真正投入资源,布局健康服务生态并构建完善的服务运营能力,无法保证客户有所需时,能享受到真正有质量的服务。

此类转型或许能够提升短期的销售指标,但难以持续,违背了“以客户为中心”高质量转型的初衷,最终的结果往往是对企业品牌声誉、客户信任的损耗。

我们认为,险企应从数据出发,真正洞悉客户个性化、差异化的需求。在数字化转型过程中,用客户洞察驱动对客户产品服务体系的升级,并考虑以下问题:

  1. 是否理解客户真正的需求?人身险应回归保障本质,关注客户期望“病有所医”、“老有所养”的真实需求。产险应保障多样化的财产与人身安全,针对核心风险场景推陈出新,持续创新产品与服务,实现事前防范、事中介入与事后服务全覆盖。

  2. 数字化如何帮助我们更好地洞悉客户?通过多渠道数据收集,多维度客户标签体系,改变过往“千人一面”的营销手段,还原更真实的客户,实现真正的“千人千面”服务。

  3. 是否构建了长期服务生态与能力?长期可持续的服务能力建设,涉及战略性资源投入,包括医疗/养老/财富管理等合作网络建设、服务团队与运营能力、数据建模等。

案例研究

某海外险企提供精细化、个性化、全覆盖的客户健康管理服务,降低疾病发生概率及诊疗赔付。此外,还形成了健康管理、疾病预防、线下诊疗、药品销售、保险赔付、后续随访管理的医疗服务闭环,包括:

  • 构建完善健康管理网络,签约3万多名医生,旗下拥有社区护理中心、外科手术室及设备等;

  • 通过其零售药房、送药上门服务网络,提供全方位的药品福利管理服务;

  • 通过信息技术服务公司,为医院、商保公司、政府医保计划等提供数据及分析服务,并共享数据。

该公司还有效获取并整合用户数据,实现控费目标的同时,发掘数据价值,形成新业务增长点。

秘籍三:全面重塑客户旅程与业务流程,而不仅是打造数字工具

近年来,保险行业上线的App、小程序、服务号等数字化工具数量激增。但是这些工具真的都为客户带来便捷了吗?我们观察发现并非如此。

常见陷阱:

照搬互联网+模式,打造客户线上平台

某寿险公司投入大量开发与营销资源,推动App用户与月活高速增长。

然而,线上流量与线索缺少线下承接团队。年资长的绩优营销员资源丰富,缺乏动力。新人欠缺服务经验,导致用户服务体验较差,最终浪费大量线索资源。

此外,公司未针对线上用户特点设计新的获客产品,导致营销投放转化率不高。同时,产品规划中没有充分考虑获客与价值产品如何相互补全,难以换算投入产出比。

我们认为,保险与互联网+行业存在天然差异,保险本质上是重服务的行业,在数字化转型过程中,不仅应考虑服务的速度与便捷度,还应当考虑如何保留服务的温度,以人为本,为客户提供真正安心的保障体验。因此,在所有数字化工具的创新中,均应考虑以下关键:

  1. 端到端重塑客户旅程:借助数字化平台构建契机,重塑客户经营视角,梳理核心经营环节与服务触点,提升从获客到长期服务的端到端能力。

  2. 以价值创造为核心目标:业务与技术双轮驱动,回归业务本质,与险企现有的业务流程紧密结合,最终回归价值创造。

  3. 充分考虑与传统渠道的关系:尤其在人身险行业,数字平台与传统渠道往往不是简单的替代关系,应扬长渠道优势并赋能渠道,共同经营客户,最终实现1+1>2的效果。

案例研究

某寿险公司以客户为中心构建客户数字化平台,并驱动业务流程与团队升级改造:

  • 明确以业务价值创造为核心,构建客户数字化平台;

  • 根据核心业务场景,构建平台内的数字化触点与功能,并进行功能优先级排序;

  • 针对线上客群特点,设计专属获客型产品,并基于客户需求设计产品智能推荐逻辑;

  • 设立专门在线顾问团队,负责线上客户沟通与解答,建立特定话术库与销售引导路径,在适当场景下引导客户与线下代理人或专属服务团队匹配;

  • 建立以客户为中心的线索分配规则,针对高潜客户,建立线下与线上专属服务团队;

  • 借助线上平台改善孤儿单经营,重塑孤儿单沟通流程,并升级孤儿单分配机制,例如提升营销员的资历与经验要求,并允许客户在特定条件下选择与更换营销员。

秘籍四:完善的科技能力、数据架构与治理体系是基础条件

根据BCG与众多险企的合作经验,科技能力往往是数字化转型中的掣肘与短板。伴随险企业务转型加速,基础IT架构、数据治理体系也要加快升级改造。《指导意见》亦强调了科技与数据能力建设对险企数字化转型的重要性。

常见陷阱:

数据用例与数据资产管理脱节

  • 业务端提出用例需求,后端难以实现(例如缺少数据集市、数据管理不规范、系统与数据库繁多割裂、数据治理与维护工作不到位等诸多根因)。

  • 业务与技术沟通存在鸿沟,或数据BP角色缺位,导致数据部门开发的数据产品缺乏实际应用场景。

  • 业务人员依赖经验判断,不相信数据分析结果,对数据基础工作认可度不足。

  • 数据管理后知后觉,数到用时方恨少。不提前布局和投入数据治理,导致某些关键数据缺失或者不够精准。

数据资产服务体系建设需要自上而下和自下而上共同发力。

自上而下的数据用例规划:以服务业务为导向,基于业务场景和实际用例,逐步搭建数据资产。用例往往来源于最紧急重要、最能直接产生效益、价值可视化的场景。

自下而上的数据治理体系搭建:通过全面盘点数据资产,结合市场趋势和公司发展战略,规划制定数据资产建设蓝图。推进数据的资产化管理,包括数据资产投入规划、收益评估和投产比分析等,关注数据资产的前瞻性布局与中长期规划。

案例研究

某产险公司搭建智能定价平台,为核损自动化的实现提供完整、实时及可靠的数据支持。

企业内部从上到下的高度重视和统筹规划,以核损自动化为核心数据应用场景,推进“人工+系统”结合的数据收集。

建立数据信息平台,各级机构共同参与数据录入,综合车型、配件、工时与价格四大数据库,直接算出最终定损金额;同时,对接查勘员设备,提供实时数据。

多个数据源持续补充更新数据库,包括数据采集团队、主机厂、配件供应商、历史赔付记录等。

最终实现了定损案件无人工自动审核,实现极高的定损精准度。通过持之以恒、厚积薄发的耐心与坚持,在提升核心竞争力的同时,甚至将之产品化,创造了新的业务模式。

秘籍五:转型变革管理与敏捷机制、数字化关键人才至关重要

根据我们的观察,险企往往为数字化转型增加大量的科技团队编制。然而基于上述案例可以发现,数字化转型不是一个IT项目,通常需要险企全局统筹和跨部门的共同努力。组织机制的破局关键,在于业务与科技的深度协同。

我们认为,转型变革管理与敏捷机制对于数字化转型有效落地尤为重要。但同时我们也看到市场上有许多企业在进行着“伪敏捷”的尝试。

常见陷阱:

陷阱一:设置若干项目组,但缺乏统筹,未真正实现跨部门协同

  • 项目组成员以单一职能为主,项目组之间各自独立办公,汇报至各自领导。

  • 未设立公司层面的转型管理办公室,领导层与统筹人员缺位。

  • 项目组之间缺乏关联,呈点状开发态势,缺乏日常沟通机制。

陷阱二:授权不充分,尚不能完全突破传统内部决策与管理机制

  • 未针对专项项目设立单独的预算池与决策审批机制。

  • 即使领导者有充分的授权意愿,对转型项目设置了“保护伞”,也很难完全摆脱固有财务预算、法务合规、人事管理、行政审批流程机制的束缚。

  • 领导层持续的转型决心和长久承诺尚需时间检验,仍被传统业务运营节奏牵绊。

险企领导人在制定数字化转型规划时,应充分考虑如何直面诸多挑战:

  1. 如何实现全司一盘棋的统筹,厘清项目与项目间的关联,协调跨部门事项并分配资源。

  2. 如何与现有业务紧密结合,既做到独立创新,又能基于原有业务实现突破。

  3. 如何打破新旧体制冲突,与组织内诸多利益相关方沟通,推动变革。

如何把控转型风险,阶段性制定预算与试点方案,实现小步迭代,分步推广。

我们建议险企设置转型变革管理办公室(TMO),负责统筹数字化转型整体方向,管理与协调跨部门项目,确保业务和科技的融合,并配套完善的转型治理架构与变革管理机制。

案例研究

某保险集团设立转型变革办公室(TMO)

设置转型指导委员会,由一把手与核心领导班子构成,主要职责包括:

  • 设立转型愿景与目标。决定转型的整体设计、里程碑阶段与资源分配。

  • 统筹落实专项项目运营计划,监控目标与结果。

设立改革转型办公室,直接向转型指导委员会汇报,由全职管理人员与外部顾问构成,主要职责包括:

  • 推动成果达成,加强跨部门协作,确保资源分配到位。

  • 监督整体项目与具体工作,跟踪各项举措的进展和结果 。

  • 识别、协调并解决问题,特别是跨职能协作问题。

建立跨部门的敏捷协同机制:

  • 跨部门团队、联合办公:调动跨职能(渠道、产品、运营、科技、数据)等人员,发挥各自所长,能力互补,并建立协作沟通机制。

  • 充分授权,端到端负责:设定明确项目目的与关键指标,并对团队充分授权,端到端地为业务价值创造负责,并制定专项激励制度。

  • 快速迭代,小步快跑:规划设计与试点结合,定期复盘试点项目实施经验,迭代升级并形成可复制推广的模式。

数字化人才是转型的核心推动力量。我们了解到目前国内大部分险企均面临数字化人才缺口,尤其是数字化掌舵人、复合型人才十分抢手。随着《指导意见》的发布,预计未来两到三年将进一步推动数字化人才需求井喷,险企应该提前准备好“人才争夺战”。

我们观察到市场上部分关键岗位十分紧缺,例如系统架构、互联网运营、需求分析师等。险企理想的数字化人才往往是复合型人才,期望他们既懂业务,又懂技术,既能将技术用在实处,又能对技术提出符合业务发展需求的升级要求。

险企应将选拔数字化掌舵人作为数字人才梯队建设中的首要任务。通过掌舵人的力量,带动数字化团队的发展建设。

如何选择数字化掌舵人?

数字化掌舵人必须是懂技术、懂业务、有能力、有魄力的管理者。

具有数字化转型实战经验的“强将”优先,具备技术管理能力和变革实战经营。

必须具备较强的变革意识、跨职能协调与项目管理能力,能够发挥理念、技术与经验优势,推动转型变革落地。

从人才招募角度,可外聘“大牛”或选用内部培养的骨干力量。

秘籍六:持续推动数字化转型落地离不开五个要素

  • 险企一把手应当表达决心,可亲自领导一个转型项目,身先士卒,行动示范比语言宣传更具影响力。

  • 投入转型专项资源,为转型设立治理架构与预算制度,明确决策治理委员会成员,保证敏捷的审批决策流程。

  • 充分授权且配足激励,为敏捷小组制定关键目标结果,定期追踪指标达成,并配套足够的激励举措。

  • 集中资源投入标杆试点,树立尖刀项目作为转型突破口,复盘成功经验,树立全员信心,在复制中迭代。

  • 积极引入外部合作伙伴,驱动内部变革与能力建设,借鉴成功经验并少走弯路。

下面,我们将分别就人身险、产险行业目前所遇到的关键挑战,以及如何通过数字化转型来破局进行讨论。

通过数字化转型破局人身险行业挑战

近年来,在寿险代理人渠道向高质量转型的过程中,由于动能切换,代理人继续呈现高脱落趋势,从业人数持续下滑,导致行业增速整体放缓。《人身保险销售行为管理办法(征求意见稿)》(简称《办法》)进一步倡导行业走向高质量发展,进一步规范人身保险售前、售中、售后行为,首次提出销售人员及产品分级,引导代理人走向专业化。

在行业趋势与政策背景下,大部分公司选择深度渠道与产品改革,改变人海模式,通过拥抱短期阵痛来换取长期发展。我们观察到行业目前所面临的主要挑战如下:

增员难度加大,导致获新客难:增员曾是许多保险机构拓展新客的主要方式之一,而人口红利消失,增员难度加大,随之带来获新客的难题。

客户经营能力缺乏:保险潜在客户的特征在变化,传统代理人无法满足客户对服务的期待,导致多年来产能未能显著提升。

产品同质化程度高:随着市场竞争加剧,长期重疾风光不再。各险企虽积极行动,采取一系列手段创新产品,试图扭转颓势,然而尚未实现真正差异化的产品。

随着消费者保险需求的多元化,人身险销售渠道一定会向更加专业化和多元化的方向发展。结合数字化转型规划,我们建议人身险公司考虑三条破局之道。

破局之道一:布局数字化营销,探索第二增长曲线

在消费者市场,随着中产阶层群体壮大、人口结构改变、年轻消费者群体成熟,对保险的需求已经从过去的单一基本保障,进入高质量、差异化和专业化的新阶段;同时,投保行为的决策过程也转向主动信息收集、主动消费、线上交互和全链路体验评估的新旅程。

我们建议险企全面提高线上与数字化的营销能力,帮助代理人获客,提高以科技驱动获客的效率。首先,有效盘活公域和私域流量是打造成功线上营销策略的关键(参阅下图)。

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其次,我们观察发现,成功的数字化营销往往具备以下三大特性:

  1. 贴近用户且可用性高的平台,功能不断迭代、流程重视用户体验、具备大规模用户运营能力,以应对跨越空间限制带来的激烈竞争。

  2. 完善的运营体系,深度围绕线上平台、目标导向、精细化管理,以应对跨越时间限制带来的运营挑战。

  3. 目标驱动的数据分析能力,多维度大规模的数据采集、数据分析闭环体系、用户洞察,以挖掘大量的数据价值。

寿险数字化获客的最终目的是实现长险转化。客户转化路径非常长,所以险企需建立一支全新的线下营销服务团队,承接线上流量线索。

结合数字化渠道客户的特点,我们认为合适的线下营销团队通常具备以下特点:

  • 具有强烈的上进心,具备较强的服务意识。

  • 对数字化工具敏锐,愿意学习和接受新事物。

  • 年轻、从事保险行业时间较短,缺乏人脉,需要客户资源。

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破局之道二:数字赋能渠道,线上线下融合,共同深耕客户经营

保险高潜客户的特征正在发生变化, “一个产品,一套话术”的传统展业模式已经无法满足客户需求。为满足客户更加多元化、个性化的需求,代理人的素质需要不断提高,险企也需要利用数字技术为代理人赋能。

险企往往只顾开发新客户,忽略了存量客户的巨大价值。因大量存量客户来自传统线下渠道,险企客户数据仅拥有少量基础信息。针对薄弱的数据基础,险企应通过代理人、运营服务人员收集数据,或通过营销活动吸引客户主动提供。基于补足后的数据,险企可从不同维度对客户进行详尽的特征评估和价值认定,完善客户标签体系。

同样,代理人数据也需补足。完善队伍的画像标签,为实现队伍与客户的精准匹配奠定基础。配套针对性的经营策略,包括系统性的线索分配方法及代理人匹配机制、客户激活方式及触客时间选择、需求导向的产品服务推荐等。

精准匹配并不是存量客户经营的终点。数字化管理工具还可协助代理人进行展业。同时,内勤人员也可通过系统对代理人进行客户经营进度、营销动作执行和营销效果追踪管理。通过执行反馈数据,企业内部可不断迭代优化线索分发规则和营销策略。

最后需要注意,在《办法》中对人身险销售流程进行了规范,其中包括对投保人的保险需求、风险承受能力和缴费能力前期评估的要求,将在更好满足投保人不同保险需求的同时,也能让其在财务上负担得起。

破局之道三:数据洞察驱动“产品+服务”体系

纵观全球寿险发展大势,未来产品与服务体系将以客户需求为中心,挖掘客户综合价值,而非仅关注单一产品价值率。国际领先的寿险公司通过开发模块化产品解决方案、基于客群分类提供个性化服务、打造差异化的产品与服务体系。

“以客户为中心”要求寿险公司设置常态化的客户洞察机制,包括数据埋点追踪、渠道合作、KYC、客户调研、第三方合作等,持续积累有价值的用户数据,并追踪和挖掘客群需求,包括健康状况、关键生命周期事件、渠道偏好等。同时要尽量细化数据颗粒度,以支持个性化的服务。

在打造“产品+服务”体系时,首先,覆盖维度要广,应覆盖售前售中售后、事前事中事后全流程,避免只注重交易与售后权益环节。在辅助销售外,还需考虑客户体验提升与一体化风险管理。

其次,险企应回归本源,思考保险客户的真实需求,以及如何为客户提供长期保障服务。寿险客户往往更加注重风险和资产规划管理、养老、就医等长期服务,且对于长期服务质量与多样性要求高。

为了满足客户的这些要求,寿险应积极布局服务生态,与第三方服务商深度合作,建设贯穿价值链的能力。进一步完善数据收集与治理能力,强化定价、风控、精准服务等核心能力。

最后在实操中,险企在服务交付上要做好统筹规划、资源共享,所提供的服务要可持续、可规模化,避免各部门自己分头行动、浪费资源。要树立明确的对价机制,前期要对新的服务项目进行审核、做好预算,运营中需要实时收集销售、体验等数据以进行投产效能管理。

通过数字化转型破局产险行业挑战

近年来,中国财产险市场在结构上正向成熟市场靠拢,非车业务占比上升。随着2020年车险费改的落地,车险业务增速预计将进一步放缓,业务结构进一步优化。不过,产险整体盈利性持续下降,综合成本连年上升,2018年后持续破百。同时,财产险玩家格局也在不断变化,保险经代、互联网平台和外资玩家不断抢占中小险企的市场份额。

在各险企寻求多元发展模式的背景下,我们观察到产险行业目前所面临的主要挑战如下:

  1. 销售场景单一,产品创新能力薄弱:场景以车险为主,非车场景欠丰富,但车险市场面临增长放缓及利润走低的挑战,变得不可持续。

  2. 传统渠道依赖性强,费率居高不下:销售费用与运营费用偏高,侵蚀利润;客户数据及关系管理都落在渠道上,自身掌控十分有限。

  3. 风控能力有待提升:非车产品风控能力有待提升,缺乏跨产品线的专业风控能力。

破局之道一:切入数字经济等多元场景,定制化产品创新

车险市场近年来面临增长放缓及利润走低的挑战,财产险以车险场景为主的局面难以延续。产险企业应增强自身创新能力,面对新趋势、新场景、新业态快速推出相应的产品和服务。

随着数字经济的发展,新场景、新业态快速诞生,嵌入场景的责任险需求也顺势而生。比如,网约车相关的犯罪与日俱增,产生了对公众责任险的需求,以防范网约车司机造成的人身伤害。再如,与电商平台销售假货有关的纠纷日益频繁,包括因销售假货及仿品造成的人身伤害。能保障电商渠道产品品质的产品责任险获得消费者青睐。

随着新能源车市场的高速发展,新能源车险也是险企不可忽视的一块业务。预计2025年新能源车险保费规模将占车险总规模的25%。险企应提前做出布局:

重构产品:以降低用户的总体拥有成本为出发点,明确不同类型的客户需求,设计保障更有针对性、种类更丰富的车险产品。

积极积累风险数据:收集各品牌、各车型、各新能源类型的出险情况、主要风险点、产品质量等数据,完善内部智能定价和风控模型。

建立品牌关系:大批新势力品牌的诞生已对传统汽车品牌造成一定冲击,提前和领先新能源品牌建立关系,合作开拓新市场。

另外,产业数字化也为保险产品持续创新带来新的机遇。例如数字化技术发展为运费险承保提供了场景,包括对运输中的货物进行数据画像、移动跟踪、温度监测、气味监控等多方面技术数据收集。

破局之道二:构建线上直达的数字化客户旅程

当谈及客户旅程时,传统险企往往关注购买与理赔等核心交易环节,而忽视了核心交易环节以外的隐形旅程。例如,如今的客户在真正产生购买意向前,越发倾向通过多种线上渠道研究比较产品,而该环节最易流失客户,被竞争对手捷足先登。

我们建议,产险公司应重新审视与塑造端到端的客户旅程,完善面向新老客户的数字化触点渠道,加强在官方线上渠道的营销,尝试在线上渠道发布保险知识软文,并通过私域数据精准提升品牌知名度,抓住客户心智。

其次,可通过进一步掌握客户的静态数据与动态数据,实时了解客户的特征、需求及变化,因人施策,根据实际情况进行风险评估和精准定价。同时,这也有助于将风控前置于销售核保环节,而不是完全依赖后端理赔环节,进一步优化整体风控能力与理赔体验。

另外,我们发现在数字化客户旅程中,产品购买嵌入的场景已较丰富,然而服务所嵌入的场景仍有待加强。并且在线上流程的设计时,也需考虑尽量减少客户的动作,让操作更直观、更便捷。

与此同时,通过业务流程的线上化和智能化,险企可以有效实现降本增效,提高用户体验的同时,实现对销售管理人力、理赔作业人力的精简。

破局之道三:建立跨产品的专业化风控能力

产品创新能力的提升,离不开底层风控能力的提升。险企应通过完善客户风险数据模型,构建跨产品的风险评估与服务体系,以实现风险预防流程化及标准化,优化服务体验。

首先,客户的保险需求逐渐多元化,拥有多张跨产品的保单将成为常态。原先以保单为中心的做法应将升级为以客户为中心,险企应提供跨产品的一体化理赔服务。跨产品的风控中台建设必不可少。企业需要从客户出发,根据个性化需求,从理赔中台调用相应的组件,进行跨产品的一体化风控与服务标准。

其次,随着非车业务的占比逐步提高,非车产品的风控能力也亟待提升。险企需通过作业、完善风险模型、建设数据中台等前中后台一体化操作,来提升整体风控能力。

随着跨产品专业风控能力的建设,客户的理赔服务体验将得到进一步的升级优化,切切实实体验到省时、省心、省力。“以客户为中心”的理赔服务将成为辅助销售的关键场景之一。

最后,我们提出保险行业数字化转型的“八步走”方法论

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关于作者

胡莹是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人,BCG保险专项中国区负责人。

程轶是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。

陈蕾是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。

邓俊豪是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球资深合伙人。

罗健泺是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。

陈威震是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理,全球合伙人。

徐刚是波士顿咨询公司(BCG)合伙人。

张莹是波士顿咨询公司(BCG)合伙人。

Carsten Schmidt-Jochmann是波士顿咨询公司(BCG)合伙人兼副董事。

张丁是波士顿咨询公司(BCG)董事经理。

葛彦玮是波士顿咨询公司(BCG)咨询顾问。

如需联络, 请致信GCMKT@bcg.com



 

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