过去财务通常叫会计，成立了部门也叫会计部，后来，慢慢的人们开始改变对会计部的称呼，变成了财务部。虽然说称呼变了，但很长时间内，职能定位并没有改变，工作思路也没有改变，岗位价值更没有改变，每天沉浸在大量的记帐事务性工作当中，岂不知财务的价值恰恰不在此，而这点在于我们大多数并没有搞清楚会计和财务的区别，因而也就没有了财务价值最大化的体现机会。

那么，会计和财务的区别是什么呢？

1．概念不同。财务是在一定的整体目标下，关于资产的购置、投资、融资和管理的决策体系。而会计是以货币为主要计量单位，采用专门会计方法，对单位经济活动进行完整、连续、系统地核算和监督，通过对交易或事项确认、计量、记录、报告，并提供有关单位财务状况、经营成果和现金流量等信息资料的一种经济管理活动。

2．职能作用不同。会计基本职能是核算和监督，侧重于对资金的反映和监督。而财务的基本职能是预测、决策、计划和控制，侧重于对资金的组织、运用和管理。

3．依据不同。会计核算的依据是国家的统一会计制度，具体会计政策、会计估计的选用由企业根据国家统一会计政策，结合企业实际情况选定的。而财务管理的依据则是在国家政策法律允许范围内，根据管理当局的意图。单位制定内部财务管理办法，享有独立的理财自主权。自主决策权。

4．面向的时间范围不同。会计是面向过去，必须以过去的交易或事项为依据，是对过去的交易或事项进行确认和记录。而财务是注重未来，是基于一定的假设条件，在对历史资料和现实状况进行分析以及对未来情况预测和判断的基础上，侧重对未来的预测和决策。经济业务或事项应不应该发生、应发生多少，是财务需要考虑的问题。

5．目的和结论不同。会计的目的是要得出一本“真账”，结论具有合法性、公允性，一贯性，相对来讲结论是“死的”，不同的人对相同的会计业务进行核算，在所有重大方面不应存在大的出入。而财务的目的在于使企业财富的最大化或价值最大化，其结论相对来讲是“活的”，它没有极值，只有恰当的、合理的，其结果不是唯一的。不同的人，由于经验、取舍、偏好等的不同，得出的结论可能差异较大。需要说明的是，财务管理是一门科学，但不是一门硬科学，而是一门软科学。有理性一面，也由非理性的成分。因为它赖以存在的基本条件都是假定的，是经验值（如平均资金成本）。财务难就难在要对不确定性的东西，要依据经验、判断、推理做出决策。

6．影响其结果的因素不同。会计结论主要受会计政策和会计估计的影响。企业选定的有关会计政策、会计估计，既受到国家统一会计制度的限制，同时受到会计人员专业判断能力的制约。而财务管理目标实现的程度，主要受到企业投资报酬率、风险，以及投资项目、资本结构和股利分配政策的影响。

7．分类不同。会计包括财务会计（对外报告会计）和管理会计（对内报告会计），财务分为出资人财务和经营者财务。这里的出资人是指独立于经营者之外的投资者、债权人，既包括现实的出资人，也包括潜在的出资人，如尚未出资但准备对某单位进行投资或借款的人。出资人往往关心被出资单位对外提供的财务会计资料，而经营者在按要求对外提供财务会计资料的同时，更关心内部管理会计资料。

由此看来，对于会计和财务不仅是一对孪兄弟，即使如此还是有很多区别，至于人们长期以来的误区就更能理解了，对于不了解来说就更不用说岗位价值产生了。

那么，财务工作价值主线是什么呢？应该是以对经营过程监测、分析和决策建议

为主线，以借用管理手段引导和制约经营过程实现价值最大化为辅线，因应性做好财务管理和管理会计相关工作，从而实现财务工作从事务性向价值产生性转变，对于我们连锁药店财务来说，具体分以下几个方面：

要实现财务工作从事务性向价值产生性转变，就要从以下几个方面进行：

一方面是铁路警察各管一段，全岗参与到从事务性向价值性转变过程中来。而这个转变的前提是思路的转变，可能有人会说，思路的转变那有那么容易，其实很简单，在岗位关键流程关键节点上设计几个标准即可。

例如，大中型连锁药店会设置财务中心，然后财务中心再设置财务部、结算部、税务部、预算部等；而小型连锁药店则直接设置财务部（室），无论财务组织架构如何设计，其组织架构底层岗位基本上变化不大。比方说现金岗，对于连锁来说，每天应对大量的现金流，在这种情况现金岗的职能更多的是现金的进、出和银行对账，以及现金记账。如果我们在现金进、出流程上设置一些标准，其岗位价值就会更呈现出来。也就是监控现金的流速，流的越慢，我们帐上的现金额一定时间内就越大，这样利用现金流的价值就越大，就可以进行短期投资。而我们要求仅仅是让该岗位做两件事，一是把现金流按月或季做成走势图，二是当现金流速低于多少时作怎么样的处理就可以了。其它财务岗位依然，在关键流程上找出岗位的核心价值。

二方面从财务角度，沿着经营管理这条线进行价值延伸。具体又包含：

一、选址规划价值延伸

选址规划是我们连锁药店正常经营活动中经常要做的事情，尤其是近几年，连锁药店快速发展，快速开店，而过去往往在这个过程中，财务扮演的角色仅仅是辅助的配角。如果我们能利用财务会计相关知识，结合经济学的规模经济原理，就可以在规划过程中产生财务经济效益，而这个效益远比开一家店的价值要高。

二、选址评估价值延伸

选址评估过去财务参与的工作也少，如果有了财务价值一体化的思路，把选址当成一种投资，就把我们财务的角色从配角变成了主角，变成了一项投资过程中的财务分析。实是上也是如此，只不过我们过去没有做而已。

三、合同签订价值延伸

这里的合同签订管理有几种情况，一种是租赁合同，对于财务来说，过去这件事由行政部或外联部或投资部来进行，现在仍要我们财务参与其中，我们财务可以利用财务数据模型来进行分析，从而提高价值，例如：年租金和时间的关系，我们算的也是这个经济帐，即是高租金固定值长年限还是压低租金随房东定价。这里面的经济账就是我们财务的价值延伸。另一种供应商合同，虽然供应商合同是采购部的事，但不影响我们来设计结算方式，因为只有我们财务清楚通过结算方式的设计所产生的资金时间价值。

四、装饰装修价值延伸

对于装饰装修来说，多数也是行政或后勤保障部的活，财务实际参与的也少，就是付付工程款。如果我们能从财务角色进行介入，一方面从结合VI系统列出标准预算，这样就能产生价值，另一方面装饰装修合同的签订方式，是总价合同还是成本补偿合同，还是工料合同，其能为公司创造的价值是不一样的。

五、采购资金管理价值延伸

采购资金管理是作为我们财务来说，我们从财务角度，对投入产生进行分析，量化管理我们的采购资金，使我们的采购资金发挥到更大效果和价值。

六、库存管理价值延伸

同理，对我们的库存要从财务角度进行监控，要多少库存是你运营的事，但用多少库存产生多少效益则是我们财务部门的事，这也正是我们的价值所在。

此外，要提高财务的价值，从事务性工作中走出来，还需要进行一些价值延伸，例如：耗材管理价值延伸；资产管理价值延伸；现金流管理价值延伸；费用管理价值延伸；指标管理价值延伸；税务管理价值延伸；预算管理价值延伸；投资管理价值延伸；银行受信价值延伸；公益基金价值延伸；供应商结算分级管理价值延伸等。

所有这些其实就是一个目的，提高我们财务岗位价值，不让事务性工作荒废了财务的岗位价值，从而实现全员、全岗一体化的价值链延伸。

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