2008年,毕博管理咨询公司破产；2010年，韬睿与华信惠悦合并，2015年，韬睿惠悦又与韦莱集团合并；2010年，翰威特被保险经纪商怡安公司收购；2012年，由战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司摩立特集团破产；2015年，合益集团被光辉国际收购；2016年，IBM宣布放弃咨询业务。剩下的几家知名的管理咨询公司，如麦肯锡、波士顿、贝恩、罗兰贝格等，要么在勉力维持，要么在另寻出路。

名噪一时的顶级管理咨询公司纷纷走向破产或变相破产。说传统管理咨询已死，一点都不夸张。传统管理咨询业正走在整体消亡的路上。管理咨询业需要转型，需要被再造重生。往哪个方向转？怎么再造？上海智栈企业管理事务所认为，以下4项内容至关重要：

1.彻底摒弃经验主义

管理咨询业的上一个时代，是经验（知识经验和实践经验）主义时代：目标管理、波士顿矩阵、SWOT分析模型、平衡记分卡、KPI、波特的价值链模型和竞争战略、麦肯锡的7S模型、IPD、胜任力模型等等，这些咨询顾问们开发的工具方法和知识经验（而不是对商业和企业管理的科学认知本身，不是科学性知识，充其量可被归为“工程性”知识）被奉为圭皋，被作为咨询的主要价值；国际型管理咨询公司群体，更是直接以“全球最佳实践经验”为噱头引诱客户；经验主义学派代表人物彼得·德鲁克及其管理思想备受咨询顾问的推崇；那些从书本上啃到了几条知识经验的商学院教授们，兼职做起了管理咨询顾问；更有甚者，有些成功企业的管理者将企业经验视为管理宝典，也开起了管理咨询公司等。

另一方，企业实践者天然是经验主义者，认知大多也都处在经验层次。经验主义的管理咨询公司与经验认知层次的采购方，共同构成了一个“向死循环”——经验式咨询盛行，工具贩卖、经验移植和概念炒作大行其道，危害了无数的企业，也葬送了管理咨询业自身。

经验（包括知识经验）是有价值的，但不是普适性价值，经验不是真理。每个企业都是一个独特的过程，管理咨询的经验主义思维和技术思路是绝对错误的。上一个时代，是被貌似专业的外行咨询顾问主导的时代。那些流传甚广的麦肯锡们的诸多失败案例，如实达电脑、王府井百货、乐百氏、康佳、上海轮胎橡胶、联通CDMA、南京路项目等等，都是经验移植和咨询顾问自洽的结果，失败其实是注定的。

管理咨询顾问到底是该 “执道”还是“执术”？显然是该“执道”——企业要的是“术”，但设计水平不够或不高，所以才请咨询顾问；咨询顾问不是因为已有现成的设计方案，而是更懂设计原理，不是因为知道了苹果总是往地上掉，而是因为掌握了万有引力定律。上海智栈企业管理事务所认为，管理咨询的正确做法是“以道驭术”，在深刻认知和原理厘清的基础上，再设计企业的实际做法、打法或说方案，包括整合使用相应的管理工具和方法；而且，以道驭术，则“术”无穷，才能有效应对各式各样的实践情境，才可以做到真正的“定制化”。管理咨询顾问的主要竞争对手其实是客户，理论上，基于经验的管理咨询顾问是没有市场的，因为在经验能力上，反倒是企业实践者比管理咨询顾问更具优势。

经验主义，是截至目前管理咨询业的流弊。个别咨询公司，如麦肯锡们把他们自设的所谓原则和只知其表不知其里的所谓“全球最佳实践经验”说成“放之四海而皆准的真理”，不过是一种混淆了科学性知识与经验性知识的技术性欺骗，并非表示他们是真的站在“真理”的高地上。即便还停留在传统商业时代，经验主义咨询也必须被摒弃；创造一个根本不同的新商业世界，更加需要有对商业和企业管理本质的认知。管理咨询业必须重回科学主义，包括还原实践经验的价值——作为得窥企业之道的窗口的价值。

2.以新商业和企业管理知识体系为基础

管理，是对管理对象的管理，而且这个对象不是一个“抽象物”，它是一个“实践物”。当今的管理，要解决的是当下及未来企业的实践问题。面对商业世界的生态化，面对快速变化和充满不确定性的商业环境，面对不断增长的创新要求，面对企业的庞大和任务的复杂交错，面对根本不同的人资环境，面对日益加剧的市场和体验竞争，面对传统企业的低效和各自为营，面对信息技术和互联网+......，诞生及发展于工业时代的商业思维和企业管理技术已是明日黄花。

目前是处在新旧商业时代的交错地带，商业世界和企业正在被重构，商业与企业管理的知识体系需要被重建。无论是管理咨询公司还是管理咨询行业，要想得以存在，必须发展出新的服务能力——这是一种建立在新商业和企业管理知识体系之上的能力。新知识体系的形成与发展，是管理咨询公司个体进而行业可以实现再造重生的前提和基础，必须先行。

管理咨询业的转型再造过程，首先是一个任务艰巨的新知识创造及新价值开发过程。其中，新知识创造的唯一有效方法，就是上海智栈企业管理事务所一直践行的“实践解释”，即超越经验，去发现和深刻领悟经验，尤其是最新实践经验（成功或失败的）背后的必然，现象背后的结构与机制；而新价值开发，则来自于各参与主体对新需求的发现及其产品设计。

3.发展对企业整体和实践的认知力

上一个时代，企业管理咨询被简单肢解为若干“模块”，如战略、组织设计、运营管理、流程再造、人力资源管理、研发管理、市场营销、供应链管理和信息化等；每个模块都有一批“专业的”咨询公司，它们又分别发展出各自专门的知识体系，包括所谓的原则、方法、框架和工具等。

企业从来都是一个有机整体和实践综合，这种类型的“专业化”，实则是一种破坏性割裂，随之而来的是管理咨询业的错误运行和“技术性失败”，包括：（1）模式导向、工具导向和模板化，无视企业的个性与特点，把咨询过程变成模式、工具和经验的生硬导入与移植过程；（2）企业被误导落入“为战略而战略”、“为管理而管理”、“为信息化而信息化”等咨询的陷阱而不自知；（3）使咨询顾问的门槛看上去很低，让很多人都误以为自己有咨询能力，管理咨询顾问泛滥，普遍的素质和能力低下；（4）根本不懂企业和实践的人，甚至刚出校门的MBA也能摇身一变成为管理咨询顾问——殊不知不懂实践的顾问给企业做咨询，比没上过解剖课的医生给病人做外科手术还要可怕，不把病人整死反而是奇了怪了；（5）无论模块咨询做的好与不好，最终实践结果总是很糟糕，这就如传统企业中都把追求自己部门目标实现放在首位，必然导致企业整体失败的道理是一样的。

模块化分工模式的结果是灾难性的。如果说，在以专业分工为主要特点的上一个商业时代，这种模式还尚有可取之处的话；在以塑造“独特的整体性”为主流的新商业时代，这种思维模式将与企业现实完全的格格不入。在管理咨询行业，人力资源管理等更“专业”一些的管理咨询公司首先覆灭、ERP厂商们创造了近100%的失败率也就不足为奇了；麦肯锡、波士顿等专业上靠前的咨询公司会活的稍微久一点，因为它们的咨询相对更“整体”一些。仅以整体认知能力和实践认知能力为标准，市场上99%的咨询顾问（包括麦肯锡们的顾问和信息化顾问）都已经是不合格的了。

上海智栈企业管理事务所认为，没有企业整体认知能力的咨询顾问不可能是一个有确定价值的咨询顾问。管理就是管理，管理永远只是手段，管理（尤其是专业职能管理）本身不能作为目的，企业整体的价值型增长才是唯一的目的。没有整体认知能力的专业咨询，就是盲人摸象；企业的任一项变革，其实都是牵一发而动全身。所谓的战略、商业模式、组织、人力资源管理、绩效管理、运营和信息化等等，都应被理解为企业整体系统的一种成分而不是模块，即便是某一个专门方向的咨询，同样需要以对企业的整体认知和系统思考为基础。

同样，没有实践认知能力的咨询顾问其实是一个外行咨询顾问。实践永远是一级目录，实践也是最后的检验，咨询顾问必须将自己的知识还原成一种"知识准备"，以具体企业的实践为导向进行方案的有效创造与真切设计。管理咨询，本质是帮助客户走向更高层次的理性实践，管理咨询顾问应该是实践的理性主义者。这需要咨询顾问坚持把对企业实践的观察、思考和研究作为基础课，要求务必做到对商业世界和各类企业实践了然于胸，甚至可以在大脑中“画像”和模拟运行。当然这也需要咨询顾问花费数年之功，这是一种除非无数次解剖、临床，甚至亲历不能获得的能力。实践是全要素的综合，整体认知能力与实践认知能力两位一体。

4.适应主题和商业逻辑的更替

时代在变，主题也在变。企业管理咨询的传统主题，将随传统咨询公司和传统模式一道烟消云散。新一代管理咨询公司要能感知到新主题，并建立起相对于企业实践者的知识和设计能力优势。

不过，即便已经建立起知识优势，也只会获得一个短暂的业务窗口期。在信息时代，如果某种东西仅是以信息的方式存在，其本身作为商业主体的价值基础便不再能成立。传统咨询业主要就是建立在信息优势基础之上的。这种商业逻辑本来就只是“半有效”的，利用企业信息能力的有限性和时间差，获得一定的业务机会。今后，这点有限的机会也将被信息技术和互联网+荡涤得一干二净，因为其服务对象（企业的管理者）都具有同样的信息获取能力。经典管理咨询作为一个有规模的行业、管理咨询顾问作为一种职业将彻底消失。

因此，管理咨询业再造重生的关键，是重新定义自身价值和角色，并找到新的、更长效的商业逻辑。原则上，这将是一类基于功能的商业逻辑。基于功能，也意味着需要与其它领域的技术（如信息技术）相融合，意味着行业边界与形态的巨大改变。上海智栈企业管理事务所正在开发、构建“人力资源开放转型服务云平台”和“企业管理信息基础（云）平台”，就是基于这种认识。

传统管理咨询业的自由落体式下滑不会缓慢下来，更不会逆转。那些自诩为专家的管理咨询公司，能不能挽救他们自身的这场转型危机？让我们拭目以待。

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