1）投资与咨询的异同点

第一，从投资与咨询的目的和盈利方式来说：

投资是一个甲方思维，是一个决策者，也就是扣响发动机的那一枪指令。美元基金是为了赚取投资标的超额投资回报收益，投出独角兽是唯一标准。人民币基金更注重财务汇报。哪怕现在有越来越短期的，2-3轮就套现走人也不少，老股转让需求很多。

前两天和朋友在聊，未来两三年可能会倒下一大批投资基金。因为这五六年来，私募股权基金蓬勃发展，然而到了退出年限，如果不能交出成绩单的，不能实现退出路径的，投不到头部项目的，那市场上的投资机构会起码少掉一半，真正留下的是具有专业投资能力的机构。

投资机构对项目方直接带来的，是钱。如果是光给钱，这就是纯粹的财务投资。现在越来越多的投资机构，对投到好项目也是很苦的，都要拼投后管理能力，拼资源。

如果不仅给钱，给资源，还需要和自己业务上有超强的战略上下游协同关系，就是战略投资。当然企业方对于战略投资的投资人，也要小心他们背后的一些意图。战略投资人一般会比较介意拿多的董事席位，投票权，在意和他们自己原来业务的深度协同。这个时候在刚开始往往会比较难以分辨。

我们很早做过的一个项目是关于精准营销。这家来谈的投资机构就是投精准营销的，方向很匹配；但同时他们自己有一家自己运营了很久的广告公司，准备2-3年内申报IPO。成立这个基金的初衷，就是为了自己广告公司的资本运作，需要外部业务上的协同，资本上的协同，合并利润报表一起去拼盘IPO。

他们的早期基金也是独立的，策略就是先用自己早期基金去投，投的好的可以自己独立IPO，不适合自己IPO的而利润比较稳定的，就装到一个并购基金池子里去，共同来拼盘上市。这类基金在市面上找项目，都是围绕自己的业务核心而展开。然而，这个广告公司想做一些高科技业务，开发的时间成本很贵。所以一边通过市场上找项目，一边去了解这个行业。

符合他们挖掘到的一些项目方，自己要独立IPO很难，需要依赖于一些大客户资源，而这个基金身边的广告公司恰恰手里拥有一手的客户资源。所以他们可以以一个很低的估值投进来。比如说投了A公司之后，广告公司可以把A公司的产品解决方案一起打包，变成自己的产品，作为给品牌方的提案。这样在业务上形成了类外包模式。在投资上是奔着共同上市的目的去走。

这种投资方式，从一开始就注定了是要共同捆绑的关系。对创始人的挑战是，一开始就要对整个市场行情自己占据的定位，有一个比较明确的认知，才能决断是不是接受这样的投资方式，是不是真的适合走这样的路径。

咨询是一个乙方思维。咨询师是一个“公司医生”，一个“企业教练”，项目方有需求治病，或内训，咨询师提供一个诊疗方案。该怎么看病，该吃什么药。咨询师指导公司怎么做，但不会亲自做，治疗完往往还伴随3-6不等辅导期。大型咨询项目一般需要长期驻扎在项目上，视项目工作量，平均趴3-6个月。团队由3-4个人小分队组成。小项目1个月完成。算下时间，大型项目一年最多做3-4个咨询项目，非常马不停蹄的，也是一个智力密集型和高强度工作的服务行业。咨询师拿项目需要不停“打单”（行话），不是在去打单就是打单的路上。

咨询有十二大模块，包括战略规划，组织架构，人力资源，绩效考核，薪酬设计，企业文化，品牌营销，流程优化等等。咨询的本质是为了改善公司的质地和基本面。咨询的作业流程会在一段作业时间内深度的介入一家公司，和CEO、高管团队、甚至基地上普通员工访谈、最后与管理团队紧密协作，共同出产项目成果。最后呈现方式是PPT和若干个诊断文档。

没有一家公司比老板自己更了解公司，为什么还要请想咨询公司花这笔钱呢？实际上不是的。第一，老板在自己行业里深耕，对外面的世界知道的有限；第二，老板知道，但是眼界不够开阔，仍旧需要借助第三方力量；第三，老板知道，但仍然需要借助第三方之手清场，树立标杆。这个时候的方案，不论做的再牛，本质上都是听老板的。我们曾经碰到的CASE，当企业发展到1000个人规模以上，即便老板知道很多问题，很多环节，也对下面的具体问题了解很模糊，而且一般中层是报喜不报忧。有很多跟了十几年的兄弟，对于区域性管理问题，看在眼里但不方便动刀。所以需要请第三方来动刀，进行阵痛式手术。

老板专注在自己的公司运营层面，对外部的发展动向，横向的思路，并没有咨询公司那么宽阔。咨询公司都是见多识广，会在快速行业学习中，对一个企业的问题做出诊断。

而在BD一家公司当中，老板往往开始不会说的太多，只会提到一些宏观务虚的问题，咨询方一般在商务会谈1-2次之后提案，交出一份建议书。会有几家咨询公司同时比稿的情况，这个就考量，这份建议书对企业初步的判断了解是不是能切中老板真正的心思。然后最后才是咨询的报价性价比。

秘诀就是，前期真的有花了很多时间去实地访谈，让公司体会到我们对他们的高度重视。在专业程度上完全和外资能媲美，但价格是外资的2/3不到。我们PK掉内资那家的原因是，这一家提交了一份几百页的建议书，当然很多都是模板型的话，在厚度上远远盖过了我们。但我们经过访谈的琢磨，对公司的了解细致度，是他们所不能比的。而且除了咨询，加上老板看中我们在资本运作上的操盘能力，谈两回一下子就在心里偏向了我们。当然后来还有很多复杂的过程，拿下一个项目并不容易。我们也体会到，一个民营机构，公司质地的好坏，绝对是取决于老板个人天花板。一个老板对于自己满足的成就，享乐的程度，眼界的高低，都直接影响公司的企业文化和工作氛围。

而一个公司的企业文化，直接决定了他们员工工作和生活的幸福度。在这家公司里面，老板非常苛刻，制度上有罚无赏，员工怨声载气。老板甚至觉得其他对面一个软件园里的公司经常搞team building是毫无必要的。所以对一家公司的改变，对一个老板的改变，更需要文化理念上长期的影响。

一家上市公司的未必是好企业，如果只是注重财务汇报就不需要看那么多。如果注重人的质地，业务质地和成长性空间并存，就要求很高。

---咨询和投资的共同点是什么？

共同点就是都是要看企业的基本面。所谓基本面就是他的核心壁垒，稀缺性，商业模式，团队构成，行业地位和未来可增长性。需要在实际作业中需要访谈他们的员工，他们的客户，他们的供应商，了解实际情况。但投资一般看的是务虚的部分，即便投后也没有精力去长期驻扎企业。而咨询面对的方向是要治病，是一段时间长期驻扎在企业的。在对企业基本面、实际操作上咨询应该是比投资更深的。

---投资和咨询不同之处是什么呢？

第一，投资为了投出好标的，研究行业，研究公司。咨询为了要给企业治病，也要研究行业，研究同类公司。不同之处是投资一般会把一个赛道中的所有公司都聊一遍，最后投出一个最领先的，不然就失去了意义。

咨询是基于对行业的扫描，公司的研究，针对企业本身的特性定位后量身定做。对于咨询来说，不需要挑客户，好公司要做，差公司更要做。有咨询费就做。侧重点不同，出发点不同。

第二，投资是给钱，给企业所需要的弹药，去拓展市场规模，扩大团队，研发技术，上新产品等等。他能做的投后服务就是给企业所需要的战略资源，业务资源和所需要的人才。资本方投了钱给公司，就是和公司站立在同一战线。

咨询是让企业付费来治病。每个企业发展到了一定规模，上亿营收之后都会面临大大小小管理问题，组织架构问题。治病是为了更好的发展。其实大部分企业都有病，但就像一个人一样，养生大于治病，其实应该是治“未”病的。有些企业会先养生，有些企业等生病时再找医生。有些企业年纪大了，活到了头，希望转型挑战业务天花板的时候再治病。

咨询作业需要深入到企业之中，会看清楚一些人事纷争，他的工作需要深度，需要和公司管理层和团队的交流磨合，了解实际问题。但投资投完之后，除非PIPE或3G资本打法，一般是不会介入管理的。投资层面只是更看重战略方向，商业模式，盈利模式等。需要人，帮忙招人，但对具体人事之间问题并没有那么清楚。

第三，咨询的工作流程是需要不停的去打单，有经验的咨询人，BD成功率也很高。投资的工作流程密集度也很高，一天3-5个会都是正常。一个合格的负责的投资经理一年1000个项目，也就是部分周末工作日平均一天3个。密度高的投资人平均看100个项目会投出一两个。

第四，咨询与投资思维的差异，也是最有争议的地方，我觉得最有意思探讨的地方。

企业方遇到资本，资本是给钱的。所以资本是甲方，企业是乙方。除了特别牛逼的公司大家追着投，一般项目遇到资本都是跪求的。

企业方遇到咨询，咨询是要去赚他的钱。行业里有一句话，“咨询与忽悠一线之差”。企业是甲方，咨询是乙方。为了让企业意识到问题的严重性，不忽悠不夸大不侃侃而谈怎么BD到项目，怎么让老板重视掏钱呢。咨询方案的溢价多少，完全取决于谈判能力。咨询公司的人往往特别能说，能说到老板心动，真正觉得你们最懂我们，你们是我们的救世主，这个时候老板才愿意买单。

但投资人不需要这样做，聊完走人酷酷的。一个真正优秀的投资人在我眼里，一定是具备杀手气质的。投就是全赌。他是一个甲方，他完全不需要去美化自己，是什么就是什么，在表现谈吐上显得很客观。不多不少，不增不减。

如果有幸进入这几个领域，可以在以后的工作中慢慢去各自体会。欢迎找一百亿交流~

提一下FA：选择性重度服务VS平台规模化。真是关于各家FA在市场上的打法不同。这一点放到第四次文章里分享。

2）咨询试图打破自身天花板及走进资本市场的各种尝试

咨询换股权；

上市公司的幕后军师；

咨询与甲方设立合资子公司；

咨询成立基金；

咨询结合资本的协作。

a. 咨询换股权

咨询公司，前面说了是非常智力密集型的行业，工作强度很大。用互联网+通俗语言来说，这是一个讲究时效和坪效的投入产出事业。如果是外地项目，平均三四个月一个周期，每个月回来休息一天，一年到头最多三四个项目是打满，已经非常辛苦了。咨询公司按照传统的咨询业务走到了天花板，看到那头资本超额回报的如火如荼，应该怎么去寻求突破呢？

咨询公司，尤其是在这里和君走的比较领先的，就是咨询换股权，换股权后你和一家公司真正的捆绑了，和他站在同一战线去奋斗，你可以持续不断的输入更多血液给他。

和君内部也有两三家咨询公司独立融资，完成资本运作的初步，挂牌新三板。基于和君自己的产融互动基因，这是在咨询业走的很领先的。假设你对一家公司辅导了三四个月时间甚至更久，对这家公司的情况知根知底，如果企业的质地和基本面都很不错，营收和市场占有率、技术、团队都不错，经过了咨询对于组织架构的调整之后，是不是应该更有把握的投他呢？还是说因为看到了太多的负面，反而就没有信心去投了呢？这个也恰恰是很微妙的地方。

（尴尬，恋爱太清醒反而无法步入婚姻殿堂的状态在这里一模一样）

咨询换股权中，有的公司是因为不想付钱，付不起这个预算给股权。有的公司愿意给股权，是希望咨询公司给他带来长期的辅导价值、资源输入。而咨询公司拿股份非常厉害，有的甚至10-30%不等。里面有一个问题，好的公司不会给那么多股权，而只有在有问题的公司，或者传统的非常依赖渴求咨询公司的才有可能。所以要判断值不值得去做，这是业务战略性问题。这种方法对于早期想下注黑马企业则行不通。

如遇质地不错的企业，完全可以少收咨询费换部分股权形式，博取未来在资本市场上更大的溢价。我们有一个咨询老前辈，做了十几年咨询，前两年时间赚了几个亿，通过什么呢？就是当时偶然换股，这家公司突然有一天变成了一匹资本市场的黑马，现在也出来投公司。

另外也碰到一家新兴的咨询公司来找我们合作。因为咨询公司也是接触企业的一个流量入口。之前说的咨询诊断是为了企业更好的发展，在诊断之后就伴随着业务的扩张及资本的需求。但由于咨询的属性，直接转型做FA的并不多。FA本质上来说在每个流程环节，都是一个很公司制的管理内控流程。这个年代，进入门槛越来越低，但也越来越需要术业有专攻，在一个业务能力里深耕，或在一个行业里深耕，积累资源和人力运营模式出来的必然是不同的效果。比一上来看似什么都有，要做全产业链靠谱的多。因为最稀缺的就是运营落地能力。

还有重要的一点，资本市场有自己的风口和动态，咨询如果不懂资本市场，为他设计的方案很可能是假想出来的。我提出过，以资本为进，以咨询为辅，来做方案。要懂资本市场，必须时刻和一线机构等保持密切高频交流。所以咨询和资本要做到真正协同，需要复合型人才和思维，并没有表面上做加法那么简单。

做FA其中涵盖了一定轻度到中度咨询作业。有专业能力的FA，梳理商业模式过程到包装一份专业BP材料过程就是在做一个小型咨询。这部分咨询制作方案，也是可以把FA的融资交割费用收费前置，我认识是非常合理的。

b. 上市公司的幕后军师

对于一些上市公司、新三板公司，拟上市公司，我们是如何去深度服务的呢？

可以透露一点小消息：好多上市公司市值五六十个亿，面临天花板，然后富二代都不愿意接手老一代的传统业务。所以上市公司的老板也很愁，需要咨询这样的幕后军师为他们再找一条生路，重新激活他们。上市公司基本上不是钱的问题，而是思路和人才在哪里的问题。敢不敢转型做，基因是否匹配，做的决心有多大的问题。

一个比较强势的做法是：股权+月度年度的咨询服务费用。有些公司每个月派高管驻扎过去几天，和上市公司定期交流，从组织架构、营销、企业文化上，有对应的资源和人。找好战略方向后，再配套长期型辅导，为上市公司扶上一马，提升市值，这是深度的市值管理。如果做得再深，等于直接接管，重新再造一家公司，这点打法类似3G资本。

另有一家业界很有名的做快消品牌营销咨询公司，有自己一套擅长消费品的品牌营销打法，品牌销售渠道。开始只收一小部分咨询费用，甚或不收，与品牌方成立一个子公司，共同销售一个品牌，拿销售分成。

也有与品牌方成立N个子公司，形成稳定的销售团队和销售额，再共同装进并购基金，溢价卖给上市公司。

最后，说到3G资本，客观的说，能做好咨询的也不一定做得好投资，做投资是赌黑马，不会浪费时间在不值得的企业上。

再者，能做好咨询做好投资的不一定能做得好管理。这两天刷爆朋友圈的红黄蓝幼儿园，在管理上出现纰漏，引起全社会的深思。

所谓3G资本赋能式投资——赋能，不仅给钱，给战略给方向，还给人。至于中国是否有真正的赋能式3G资本，靠投后，靠眼光，靠整合能力，如咨询基因太重，做不了真正的早期投资。基因决定。所以，3G的落实，是资本投研为先咨询为辅，是以资本为进咨询为辅，这个之后有机会再议。

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