韩进海运破产背后的战略迷失

系统的企业战略管理,需要吃着碗里的,看着锅里的,种着田里的。

2016年8月31日上午,韩进海运(Hanjin Shipping)宣布董事会无异议通过,决定申请破产。消息传出,全球海运业震惊。韩进海运是韩国最大的船运公司、世界十大船运公司之一,如此巨型企业,到底因何破产?

一、全球运力过剩造成韩进破产?

韩进海运的破产是因为全球运力过剩造成的吗?由表可见,从2011年到2016年,马士基班轮运力增加了50万TEU,中国远洋海运集团增加了近33万TEU,而韩进海运仅增加了10万TEU。运力都在增长,马士基、中国远洋海运集团比韩进海运增长的量都要多。全球运力过剩是造成韩进海运破产的原因,但绝不是唯一原因。以马士基为标杆,2016年马士基运力是韩进的5倍,在同样的竞争环境下,剔除规模经济效应(如果是规模经济起作用,那么更不是因为运力过剩造成的韩进海运破产),假定两者具有相同的竞争能力,那么马士基盈利5美元,韩进应该盈利1美元,如果韩进亏1美元,就应该允许马士基亏5美元。而事实并非如此。

从相关数据可知,当韩进亏损时,马士基的亏损并没有韩进的5倍,而当马士基盈利时,韩进的盈利却连马士基的1/5都不到。韩进海运除了2010年(市场景气)盈利之外,从2009年开始一直都在亏损。其亏损数额从3.86亿美元至6.94亿美元不等,亏损得非常稳定。韩进海运存在系统性的管理问题。

可见,不是全球运力过剩导致了韩进的破产。业界普遍认为,韩进海运与其最大债权人韩国产业银行谈判失败,是导致其破产的直接原因。再深入分析就会发现,谈判失败的原因却是因为韩进自认为政府和债权人都不可能不救,没有摆正心态,错过自救时机,最后也没能拿出一个令投资人信服的有效自救方案。这种依赖的、被动的心态从上到下充斥在韩进海运的每一位员工心中,体现在韩进海运混乱的定价机制和内部管理,直接反映在韩进海运的竞争能力和盈利能力上。再往深入分析,韩进海运的战略迷失才是其破产的真正原因。

表  2016年上半年三家班轮公司基本数据比较

全球排名

船公司

运力(TEU)2011年

运力(TEU)2016年

船舶数量(Ships)

市场份额(%)

1

马士基班轮

2,500,000

3,005,510

583

14.8%

4

中国远洋海运集团

1,226,900

1,555,309

286

7.6%

7

韩进海运

511,200

616,800

101

3.0%

资料来源:作者收集整理

二、航运服务全战略——一个分析框架

综合分析了全球优秀航运企业的战略行动与管理实践后,《航运服务管理》一书总结出航运服务全战略框架,如图所示。这个战略管理框架实现了五个统一:

1.过去、现在与未来的统一

代表过去的传统产业竞争是一片争得你死我活的红海,企业同时面临新兴产业转型升级的竞争,还需要面向未来的情景规划战略。

2.理性与感性的统一

竞争分析、升级分析是理性分析,而情景规划是感性思维,是一种思维性感觉,是一种如同在享受音乐、戏剧、头脑风暴时的怡情状态下的直觉。理性与感性的统一,才能完成企业全战略的规划。

3.小心谨慎与胆大包天的统一

小心谨慎为了基业长青,胆大包天为了转型发展;小心谨慎通过具有严明的纪律,基于实证主义的创新,具有建设性的焦虑和原则性方法系统来体现。而胆大包天的计划是基于追求卓越的精神与对组织执行力的信心。兼顾某些矛盾,同时还行走得不拧巴,这是组织新的战略能力。

4.脚踏实地与远大愿景的统一

任何一家伟大的企业,不是因为它成功了就变得伟大,而是因为从成立公司开始,它就树立了追求卓越的目标,就有了行业使命感。即使是在业务最困难的时候,它也从来没有放弃过愿景和理想,并辅以脚踏实地的方式去实现。

5.业务、企业、产业和全球化的统一

业务层战略、企业层战略、产业层战略以及全球化战略紧密地融合在一起。战略只分领域,不分行业;战略从界内、跨界走向无界。

这是极具雄心、谨慎、主动、创新和远见的战略体系。这个战略框架不仅对航运企业适用,而且对绝大多数企业都具有普适性。

三、韩进海运的战略迷失

海运业全球经营的特点决定了其战略业务一定是全球性的业务。韩进集团包括的事业部有:韩进陆路运输公司、韩进海运公司、大韩航空公司、机场管理服务公司、TOPAS大韩酒店、IT公司、货物跟踪公司、韩进重工等。按照全战略管理框架图,可以对韩进集团和韩进海运做一个全面的战略透视。

2303798.jpg

图  航运服务全战略框架

1.缺少内在相关多元化战略

考察韩进集团的业务构成,几乎看不到战略业务或产业之间共生互补的内在关联。考察马士基集团战略业务构成,可以概括为海运与能源。燃料消耗占整个集装箱船舶运营成本的40%以上、散货船的50%以上。因此,油价上涨会增加航运运营成本,但却能增加能源板块收入。相反,油价下降,能源板块收入减少了,但航运收入却增加了。这就是为什么马士基集团多年来能够保持整个集团稳定盈利的重要原因。内在相关多元化战略,除了能对冲平衡财务表现之外,还另有原因。如果各个领域内的产业随机组合,不具有稳定的内在互补性,那么,其中任何一个业务都可以在经营不景气时被集团随时剥离。这也导致了韩进集团中的任一产业如果出现亏损,都存在随时可被剥离的风险。因为,它们不涉及整个集团的生死。

优秀企业的传统业务构成中,往往是一些盈利规律彼此反周期运行的业务的组合。在经济景气时,几乎每个产业都能赚钱,但当经济不景气时,还有涉及人们精神生活的产业,如文化娱乐产业,影视业等却是反经济周期表现的。这就是典型的“口红效应”。

2.缺少核心技术战略

一个具有表面内在相关多元化的传统业务组合,会因为缺少新兴产业的核心技术战略而最终走向失败。韩进集团并购酒店后,如果经营好酒店,跟经济不景气带来的航运需求下降是成反比的,也能带来大量现金流量。但是为什么韩进海运还是没能获得债权人的青睐?

根本原因在于韩进海运没能做到产业链链主的地位。产业链链主既需要掌握产业链中的核心技术,还需要掌握供应链上下游客户的全部运营流程,以及客户的客户的需求。马士基有一个由100多人组成的研发部门,该研发部门是马士基卖掉造船厂之后,唯一留下来的核心部门。他们研究主机、油漆、专用集装箱、压载水处理器等凡是跟船舶、低碳、效率等有关的最新技术。因此,马士基在产业链上具有引领产业发展方向、左右产业链其他参与者活动的能力。他们深入客户运营现场,挖掘客户的客户的需求,从而定制化开发出各种一体化运输解决方案。而韩进海运没有这样做。韩进集团有韩进重工,但与韩进海运分属两个不同公司,很难整合优势。换句话说,只有造船研发技术为海运公司所用,才能为海运公司成为产业链链主打下扎实的基础。

韩进集团缺少了供给侧改革,没把产品研发、制造业最核心的技术研发,纳入海运公司发展的宏图中来,而仅仅对现有信息进行了网络化应用。通俗地说,韩进集团热衷于流通领域的网络化改造,没有深入到供给侧改革的核心——制造业技术研发在海运中的定制化应用。事实是,全世界网络公司都在朝制造业核心技术研发深入,Google公司最早研发无人驾驶汽车,无人驾驶飞机,现在又搞全球热气球和火箭技术;Facebook在2016年8月宣布进军制造业,公司里都是最先进的机床设备;Uber收购无人驾驶卡车公司,Otto正式试乘试驾无人驾驶出租车。这些都是深入供给侧改革的领军者,而非简单的关、停、并、转。核心技术战略真正考验的是企业按照内在相关性进行跨界创新的能力。

3.缺少情景规划战略

航运业是受全球经济、贸易需求影响最直接的行业。因此,准确预测全球经济结构变化,全球贸易需求和结构变化,对航运公司的生存与发展至关重要。随着全球经济增长放缓,全球价值链收缩(从离岸生产转向近岸、在岸生产),发达国家先后实施“再工业化”战略,贸易保护主义重新抬头等一系列趋势的出现,早就预示着货物大进大出的时代即将结束,而分散协作、细分市场、更高适应性的船舶等才是未来整个航运市场发展的趋势。与此同时,巴拿马运河的扩建完成,促使美洲航线的船舶朝大型化发展也成为趋势。因此,很多航线需要更少的大船,而区域间运输需要更多的中小规模船舶。

与此趋势背道而驰的是,韩进海运依然把传统的3000-5000TEU左右的巴拿马型船舶作为美洲航线的主力,而没有及时升级到8000TEU-13000TEU船队,以获取规模经济。在接近韩进1/3运力份额的远东/欧洲航线上同样以低于13000TEU的船舶在运行,成本大大高于竞争对手。雪上加霜的是,2007-2009年,韩进海运与船东签订了许多10年期及以上的租船合同,且租金几乎是目前市场租金水平的两倍。这本身与“小心选择卓越”战略的宗旨背道而驰。不管经营环境好坏,每天都坚持一个理性的发展目标,对任何一家公司来讲都是一个极大的自律和毅力挑战。况且按照马士基的小心驶得万年船战略,战略动作幅度与其口袋中亏得起的充足现金流量要成正比。

总而言之,不管是韩进集团,还是韩进海运,都缺少三重战略的思维。对传统航运产业的战略布局迷失,对目前新兴产业低碳环保技术研发迷失,对未来产业50年远景规划迷失。没有内在相关多元化的战略布局,在动态环境中每个产业都很脆弱;没有重视制造业核心技术研发,就等于放弃了在产业链中的领导者地位;没有远景规划,面对突如其来的危机,就会缺少已经演练过的应对措施;缺少小心选择战略,就容易在高价位不成比例租船扩张;缺少愿景引导,就容易滋生依赖政府的心态。

韩进长期对政府的依赖,以及政府对韩进的一贯救助已经成为行业内利益相关者的惯性思维。因此,当韩进财务临近崩溃求助船东减让租金时,船东并未妥协,是因为这些船东相信韩进海运背后的财团,相信政府会再次出手相救,不用担心韩进的财务压力。事实说明,一个不是由企业战略能力创造的,不能完全由企业自己控制的资金信心,在瞬息万变的竞争中成了一个错误的市场信号,误导了利益相关者,也压垮了企业自身。

航运企业需要三重战略,即稳态环境下的竞争战略,结构性变革环境下的分析战略,未来导向的情境规划战略和稳健长久经营的选择卓越战略。稳态环境下,企业要学会如何生存下来;结构性变革的动态环境下,企业要学会如何适应与发展;在未来导向的环境下,企业要学会如何获得可持续发展。总而言之,系统的企业战略管理,需要吃着碗里的,看着锅里的,种着田里的。

参考文献:

於军 编著.航运服务管理.经济科学出版社,2014(12).

作者: 上海海事大学 於军 李昂 上海财经大学 郑爱兵  来源: 《企业管理》2017年第2期


立即QQ咨询   在线提交咨询问题

微信公众号 chnmc-com,微信扫码关注

WORK WITH US

预约咨询服务

有管理问题,中国找管理咨询平台!

提供企业战略规划、人力资源、信息规划、行业研究、商业计划、企业助手一站式服务!.

现在就预约咨询服务

填写一下,我们帮您解决问题

可以QQ联系: 896161733;也可以电话: 18121118831

商务服务

微信或者电话联系:18121118831

商业计划书

商务文档撰写

提供商业计划书、投资计划书咨询、撰写和指导

点击查看详细

可行性研究报告

商务咨询业务

服务企业、政府和投资者,提供各个产业可行性研究报告撰写和咨询服务

点击查看详细

物流产业园区规划

商务咨询业务

为企业提供物流园区规划咨询,包括市场调研、可行性、总体战略和运营规划等等

点击查看详细

PPT设计制作

商务PPT制作

商业计划书是一份全方位的项目计划,它从企业内部的人员、制度、管理以及企业的产品、营销、市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析(包含论文PPT)。

点击查看详细

中国管理咨询网服务客户

真诚合作
brands-small4
brands-small3
brands-small2
brands-small1
brands-small4
brands-small3
brands-small2
brands-small1