当企业领导谈论数字化的时候，除购进最先进的IT系统以外很多其他方式他们并不清楚。公司确实需要类似计算机，服务器，网络以及软件等资产，但是这些东西都仅仅是个开始。在吸引客户和鼓励员工广泛深入的使用数字化工具处理日常事务两个方面，数字化的领导者远超了其他竞争者。

麦肯锡全球事务所的最新研究关注了美国经济的各部门的数字化进程，发现各部门以及有这些部门的公司之间存在巨大的且仍在不断扩大的差距。数字化程度最高的公司在生产率和收益上都超规模增长，但是数字化的领导企业有何关键性贡献呢？这些公司是如何鹤立鸡群的呢？我们观察了3个大类的27个相关指数：数码资产，数字化使用情况，以及劳动力的数字化程度。我们的研究显示关键性的差异出现在后两类。

由于公司不仅引入了IT而且同时将他们的实物资产也进行了数字化，整个公司的数码资产在过去15年翻了一番。数字化以交易，顾客和供应商互动以及内部商务程序等的形式完成，增长了近5倍。而且在整个周期中，领先发展的部分依旧是推进数字化的强劲引领动力。但是最大的区别来自对劳动力进行的数字化驱动。在过去20年中，领先部门在各种数字化劳动力指标，诸如分享数码工具参与的任务，以及新的数字化职位的数量增长了8倍，而其他部门仍在原地踏步。

很明显，有些经济部门在完全不同的联盟中运行。我们的研究包括新的产业数字化指数，第一次主要尝试去衡量数字化进程以及各部门对它的适应程度。结果表明数字化的发展具有不均衡性。

毫无疑问技术部门遥遥领先，紧随其后的是媒体，金融，以及专业化服务产业，相比其他的产业他们都具有极精妙的数字化服务能力。从宏观上的差异来看，我们了解到即使是发展最落后的部门也有一些站在行业前沿的杰出公司。

让我们回过头看看三个大类的宏观指数。首先，数码资产方面。为了更好的衡量，指数测量了公司在硬件，软件，数据以及IT服务（包括直接的产品投入和第三方的支持连接）方面的投入。我们同样考察了公司实物资产数字化的程度。是指，他们是否有智能建筑，关联车队，大数据或者在设备系统以及供应链之外优化业绩的IT系统。

从某种程度上而言，自1960年以来，数码资产由来已久。零售和金融公司是投入数码资产的先驱，而今天我们又看到采矿以及工业制造公司采用移动工具以及IT设备等数字化工具完成任务。比如， Caterpillar 的新型智能手机S60 ，它拥有内置的热成像能力，这对建筑工人，电气工人以及设备工人是极其有用的功能。关注的焦点同样已经转移到了创造对基于对操作系统的灵活使用的长期投资上。这可以很好的解释为什么像亚马逊，谷歌以及微软这样的公司都在积极投入飞速发展的云端服务。

第二类，数字化使用情况，测算了公司在吸引顾客和供应商的数字化程度。领袖级的公司使用了更为广泛的数码支付方式。他们更倾向于使用软件来管理幕后的运行以及和客户之间的关系。他们充分利用了互联网+经济平台或者是自己已有的平台的优势。他们基本的业务流程利用了社会技术。这些技术帮助他们更好地完成了和顾客和同事的互动。比如，巴宝莉通过和媒体以及体验店的无缝对接为零售商设置了障碍。这些与创新相关的方法对商业模型的探索以及跨价值链经济的分析上都将有深刻的启迪作用。

但是将领袖企业与其他企业区别开来的是第三类：他们让员工使用数字化工具以提高效率的程度。为了获得更加准确的图认知，我们收集并分析了超过12000份的细节任务描述以辨别哪些和数字化技术相关而那些无关。我们同样测算了在技术相关职位的各部门员工的份额、这些技术相关职位在25年前是不存在的。我们同事也查看了数字化的花销以及每个员工的数字化资产配置。

这其中的差距是巨大的：在领袖地位的部门劳动力的数字化程度是其余部门的13倍。在那些拖后腿的部门中，劳动力的数字化参与程度参差不齐，有一些组织已经在一些特定领域有所进步但是仍没有解决员工业绩相关的根本问题。比如，很多健康护理相关的部门在诊断和治疗上使用了及其高端的技术，但是在很多关于员工工作方面仍在沿用一些很原始的方式没有一点技术含量可言。比如说，健康护理的支付和供给方面的数字化程度低于20%。

工业数字化指数显示，部门之间的数字化劳动力差异是惊人的。而这样的差异在公司水平上也在愈演愈烈。高科技仍没有很好地进入大多数美国人的日常工作中，这意味着很多企业错失了提高工作效率和服务经验的机会。很多企业的固有思维是将“数字天才”安置在相互分离的部分中，而这一”坏习惯“需要被突破。公司越来越需要每一个员工具备更好的数字化技巧以应付各种情况。这是释放创新和提升组织效率的唯一方式。在某些情况下，引入新鲜血液或许是必要的，但是对员工的能力建设以及企业文化进行投资才会获得实在的利益。

对于管理人员来说，第一步是识别数字化的优先级，牢牢记住全部需要保持竞争力的的商业转型。这需要更新外部关注，更深层次的理解行业中的同级公司是如何进行数字化转型的，以及哪些公司可以从内部或者外部的产业中最好的达到预期。一旦认清了这种差距，在开始更新数字化核心的时候，管理团队可以设计策略解决近期的财务影响。而这种更新，只有在领导层整体处理所在公司的与数字化相关的资产，使用情况以及劳动力等问题时，才会切实有效。

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