资料收集纯粹是为了验证或否定假设的需要。大多数决策人员都省略这个动作，而偏好依赖他们的直觉。麦肯锡的顾问对事实具有无法抑制的胃口，并且把如何有效的收集资料，列为他们的主要顾问技巧之一。

资料的可取得性在今日已经不成问题。相反的由于可以取得这麽多信息，使得决定哪些重要和哪些不重要变得困难。

要有效率地收集资料必须：

■把事实当成朋友──不要因为你宁愿不面对，就忽略令人不悦的事实。那样做只是延迟必将出现的不可避免的问题。

■不要接受「我不知道」的答案──要提出妥当的引导性问题，引出人们自己都不知道自己拥有的信息。

■追循一种模式──一开始是年度报告，接着比较同类公司的各项比率并了解任何的差异，总是追求产业的最佳典范。

■了解公司的资料导向──以及内部是偏好以事实为根据的分析还是根据直觉的决策。

■展现优良事实的威力──方法是尝试产生其它人没注意到的可靠见解。

■打造良好的基础建设──方法是集中所有关键资料来源和其它资源。

有趣的是麦肯锡的顾问发现与关键人士的访谈（亲自见面或透过电子邮件），是他们最重要的资料收集工具。这些访谈不只传达信息，而且当中还有许多人能够对进一步资料的最丰富来源，提供良好的线索。

要让访谈发挥收集资料的最大效果，必须：

■做好准备──要有一份书面的访谈准则，包含3到4个要提出的关键问题。

■具有良好的访谈架构──意思是：

．仔细聆听，不要尝试引导答案。

．向人们复诵他们的叙述，藉此激发更多内容。

．尽可能保持迂回方式。

．别要求太多信息，但是要正确判断。

■花更多时间聆听而不是说话──要积极聆听并以普通口语及非口语的信号，向对方表示他们叙述的内容是有趣的。

■对信息看守人要谨慎对待──并且在资料收集过程中创建他们的角色，不要尝试把他们赶出自己的行动之外。

■事後总是要发送感谢函──以创建关系并确认访谈中讨论的信息的重要性。

记住知识、信息和资料之间的差异。资料是由事实、数据和观察所构成。信息是资料的集合。知识则是把信息融合在经验中，以产生更多的脉络。知识管理就是组织把累积在整个公司内的知识价值，予以最大化的过程。

要强化你的组织的知识管理：

■不要重复前人做过的事──相反的一开始应该观察他人在类似情境下曾经做过什么。

■创建快速回应信息要求的文化──除非因为牵涉特定因素而无法达成，应该在24小时之内或者更快达成。愈快进行回应，其它人干等而什么都做不了的时间就会愈少。

■投注心力於公司外部的最新思潮──并备妥管道，取得其它行业人士产生的最佳构想。

■以某种系统化的方式，努力掌握可於内部取得的第一手信息──藉此让其它人得以取得这种信息，而能够在及时且正确的方式下加以使用。

《大师轻松读》NO.611麦肯锡教你怎么想问题

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