天才在任何时候都是格外引人关注,总被寄予厚望。但人们却容易忽视在天才看法上的误区――天才并不能代替一切。对于管理界来说,如何用好天才,同样是颇费周折,或许至今真正去考虑这个问题的人也并不多。 不美的
天才在任何时候都是格外引人关注,总被寄予厚望。但人们却容易忽视在天才看法上的误区――天才并不能代替一切。对于管理界来说,如何用好天才,同样是颇费周折,或许至今真正去考虑这个问题的人也并不多。
不美的天才
若干年前,美国最负盛名的管理咨询公司――麦肯锡公司的几位高管发动了所谓的“人的战争”。
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袁岳：新一代的商业领袖样式 牛根生谈创业：重视无形资产 职场：面试时怎样“谈薪” 小公司如何做品牌 突出独特性 马云：团伙潜伏策反阿里员工 美国10大高压职业出炉 麦肯锡向全美数千名经理人派发问卷,试图证明全美顶级公司在雇佣与晋升机制上的过人之处。他们在千头万绪中意外地发现了一个突破口:顶级企业的领导者往往对人才异常迷恋。他们通过永不停歇的招聘活动发掘并雇佣尽可能多的物质奖励,还能在职位晋升上平步青云。杰克•韦尔奇曾经说过:“赌注要押在天才运动员身上,因为他们有无可匹敌的天赋与本能。”
“这不是一个好主意。”马尔科姆•格拉德威尔如是说。
这位被誉为“21世纪的彼得•德鲁克的管理学家却不敢苟同,他认为,“人才思维定式”在美国管理学界自成一统,且趋之者众。正因为如此,一流商学院的毕业生会成为企业竞逐的对象,企业高管的天价退休金才能屡创新高。
在格拉德威尔看来,经过管理大师们的积极鼓吹,现代企业普遍认为:明星员工的素质是打造企业硬实力的最重要元素之一。某家公司更是将之奉为金科玉律――它每年支付千万美元的咨询费用,该公司CEO还是麦肯锡的前任合伙人。“这家公司,就是安然。”
如今,安然丑闻早已尘埃落定。公司的两位高管因此声名狼藉,安达信也被逐出审计业务市场。调查人员后来发现:安然的一个重要合作伙伴得以在暴风中毫发无损地撤离――这就是麦肯锡。
“这有些说不通,因为麦肯锡创建了安然“人才向导”的文化基因。”格拉德威尔说,1990年,刚开始筹备资本与贸易分部时,安然负责人斯基林就决定源源不断的引进最优秀的大学毕业生和MBA。在安然,只要表现优异,任何员工都能获得巨额奖金和晋升机会,不受年资和经验限制。安然前任董事长兼CEO认为:“我们与竞争对手的唯一区别就是我们的人才。”而在一本名为《创造性破坏》的书中,也记载了安然某位前高管的话,“我们的员工都天资聪颖,而我们所付的薪水远超过他们对自己的估值。”
格拉德威尔认为,按常理来说,最有利可图的路径才应该是企业的发展方向,而在安然公司,客户和股东需求永远排在明星员工需求之后。安然的管理层不折不扣的践行麦肯锡公司规划的模式――雇佣和奖励最优秀、最聪明的人才――结果却以破产告终。毫无疑问,安然倒闭的原因极为复杂。假如安然的败北不是因为忽视人才而是过于依赖人才呢？假如天才都被高估了呢？
天才的组织误区
“麦肯锡及其追随者的失败之处就在于,他们天真地认为组织的智慧只是雇员智力的集合。”格拉德威尔说,他们过分相信明星员工,因为他们对于体制缺乏信任。在某种程度上这是可以理解的。团队合作无法创作出一本伟大的小说,专业委员会也想不出相对论。但是,公司运作遵循着不同的规则。他们不只是创造,还是完成、争取和协调分工,“最成功的企业往往致力于建设完善的体系,并将之视为核心资源。”
二战时期,德国U艇在东珍珠港异常活跃,肆意击沉美国商船,美国海军也因此遭受巨创。然而在大西洋的另一边,英国人却摸索出了一套抵御U艇攻击的最佳方案,并迫不及待地与美国人分享经验。
在格拉德威尔看来,麦肯锡的顾问们面对这样的难题时一定会说:海军缺乏人才思维定式,罗斯福总统应该征招和提拔大西洋关键战区的优秀指挥官。但事实正是如此,当时无论是战争初期的哈罗德•R•斯塔克上将,还是他的继任者传奇人物欧内斯特•约瑟夫•金,都是海军将领中的佼佼者。实际上,海军缺少的并不是人才,而是正确的组织形式。英国人采用集中运作系统顺利完成了这项任务,可是美军将领却对分散管理架构深信不疑,上司永远不能命令下属做什么和如何做。1942年的大部分时间里,美国海军对德国的U艇攻击都无招架之力,直至协调战区所有反潜战略的第十舰队成立后,局势才有所改观。第十舰队并没有带来特别的天才,而是以更严密的组织形式调动天才,使其工作更有效率。
“我们可以在美国最成功的公司中找到充分证据。”格拉德威尔说,西南航空公司绝少聘用MBA毕业生,管理人员的薪水适度,晋升也是按资排辈。然而,这并未妨碍它成为美国航空公司中的翘楚,因为它创造了一套比竞争对手更有效的组织结构。在西南航空,飞机降落到再次起飞的时间是20分钟,需要4名地勤人员和两个门岗(相比之下,美联航空的周转时间接近35分钟,地勤人员12名,门岗3名)。
宝洁公司也没有明星机制。不过,格拉德威尔认为,这并不奇怪,试问哈佛大学和斯坦福大学的顶尖MBA毕业生谁愿意放弃安然这种“职业天堂”而天天与洗涤剂为伴？如果宝洁和安然的精锐们一起玩智力游戏,毫无疑问,安然队能轻易取胜。但是,宝洁公司却凭借其周密的管理制度、严谨的营销方法,雄踞整个消费品领导顶尖位置整整一个世纪。
“安然最大的败笔曾经让它的经理人最引以为傲。”格拉德威尔认为,在麦肯锡的术语中,他们拥有一个创意的“公开市场”。任何员工都可以根据自己的喜好申请任何工作,经理人无权拖他们的后腿,“撬墙角”行为在公司内部受到鼓励。当凯文•汉农开始在公司内建立宽带部门,他推出了所谓的“快速招聘项目”。全公司100余名精英被邀请到休斯顿凯悦酒店听汉农进行项目介绍,会议室外就搭了几个面试间。一周时间内,汉农就为其部门招到了50名优秀人才,这意味着其他部门要迅速填补50个空缺。但是,从来没有人想到,这50个空缺可能影响到相关部门的运作,也没有人想到稳定的既有业务才是一家公司的福音,更没人怀疑明星员工对自我实现的极度追求可能与公司的整体利益发生冲突。
“这些本是咨询顾问应该警醒的问题。可惜的是,安然的管理顾问公司是麦肯锡,而麦肯锡和它的客户一样都是人才误区里的囚徒。”格拉德威尔说。1998年,安然聘请了10名沃顿商学院的MBA毕业生,而麦肯锡聘请了40名。1999年,安然聘请了12名,而麦肯锡聘请了61名。
“麦肯锡将自己的价值理念一字不落地灌输给了安然。他们试图寻找思维不受条条框框限制的人才,却从没想过,如果每个人都得跳出盒子思考。”格拉德威尔如是说,也许正好表明,这是盒子需要进行修补的时刻了。
不美的天才
若干年前,美国最负盛名的管理咨询公司――麦肯锡公司的几位高管发动了所谓的“人的战争”。
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明星界隐形富豪 林志颖身家超10亿(组图) 资本流向会逆转
袁岳：新一代的商业领袖样式 牛根生谈创业：重视无形资产 职场：面试时怎样“谈薪” 小公司如何做品牌 突出独特性 马云：团伙潜伏策反阿里员工 美国10大高压职业出炉 麦肯锡向全美数千名经理人派发问卷,试图证明全美顶级公司在雇佣与晋升机制上的过人之处。他们在千头万绪中意外地发现了一个突破口:顶级企业的领导者往往对人才异常迷恋。他们通过永不停歇的招聘活动发掘并雇佣尽可能多的物质奖励,还能在职位晋升上平步青云。杰克•韦尔奇曾经说过:“赌注要押在天才运动员身上,因为他们有无可匹敌的天赋与本能。”
“这不是一个好主意。”马尔科姆•格拉德威尔如是说。
这位被誉为“21世纪的彼得•德鲁克的管理学家却不敢苟同,他认为,“人才思维定式”在美国管理学界自成一统,且趋之者众。正因为如此,一流商学院的毕业生会成为企业竞逐的对象,企业高管的天价退休金才能屡创新高。
在格拉德威尔看来,经过管理大师们的积极鼓吹,现代企业普遍认为:明星员工的素质是打造企业硬实力的最重要元素之一。某家公司更是将之奉为金科玉律――它每年支付千万美元的咨询费用,该公司CEO还是麦肯锡的前任合伙人。“这家公司,就是安然。”
如今,安然丑闻早已尘埃落定。公司的两位高管因此声名狼藉,安达信也被逐出审计业务市场。调查人员后来发现:安然的一个重要合作伙伴得以在暴风中毫发无损地撤离――这就是麦肯锡。
“这有些说不通,因为麦肯锡创建了安然“人才向导”的文化基因。”格拉德威尔说,1990年,刚开始筹备资本与贸易分部时,安然负责人斯基林就决定源源不断的引进最优秀的大学毕业生和MBA。在安然,只要表现优异,任何员工都能获得巨额奖金和晋升机会,不受年资和经验限制。安然前任董事长兼CEO认为:“我们与竞争对手的唯一区别就是我们的人才。”而在一本名为《创造性破坏》的书中,也记载了安然某位前高管的话,“我们的员工都天资聪颖,而我们所付的薪水远超过他们对自己的估值。”
格拉德威尔认为,按常理来说,最有利可图的路径才应该是企业的发展方向,而在安然公司,客户和股东需求永远排在明星员工需求之后。安然的管理层不折不扣的践行麦肯锡公司规划的模式――雇佣和奖励最优秀、最聪明的人才――结果却以破产告终。毫无疑问,安然倒闭的原因极为复杂。假如安然的败北不是因为忽视人才而是过于依赖人才呢？假如天才都被高估了呢？
天才的组织误区
“麦肯锡及其追随者的失败之处就在于,他们天真地认为组织的智慧只是雇员智力的集合。”格拉德威尔说,他们过分相信明星员工,因为他们对于体制缺乏信任。在某种程度上这是可以理解的。团队合作无法创作出一本伟大的小说,专业委员会也想不出相对论。但是,公司运作遵循着不同的规则。他们不只是创造,还是完成、争取和协调分工,“最成功的企业往往致力于建设完善的体系,并将之视为核心资源。”
二战时期,德国U艇在东珍珠港异常活跃,肆意击沉美国商船,美国海军也因此遭受巨创。然而在大西洋的另一边,英国人却摸索出了一套抵御U艇攻击的最佳方案,并迫不及待地与美国人分享经验。
在格拉德威尔看来,麦肯锡的顾问们面对这样的难题时一定会说:海军缺乏人才思维定式,罗斯福总统应该征招和提拔大西洋关键战区的优秀指挥官。但事实正是如此,当时无论是战争初期的哈罗德•R•斯塔克上将,还是他的继任者传奇人物欧内斯特•约瑟夫•金,都是海军将领中的佼佼者。实际上,海军缺少的并不是人才,而是正确的组织形式。英国人采用集中运作系统顺利完成了这项任务,可是美军将领却对分散管理架构深信不疑,上司永远不能命令下属做什么和如何做。1942年的大部分时间里,美国海军对德国的U艇攻击都无招架之力,直至协调战区所有反潜战略的第十舰队成立后,局势才有所改观。第十舰队并没有带来特别的天才,而是以更严密的组织形式调动天才,使其工作更有效率。
“我们可以在美国最成功的公司中找到充分证据。”格拉德威尔说,西南航空公司绝少聘用MBA毕业生,管理人员的薪水适度,晋升也是按资排辈。然而,这并未妨碍它成为美国航空公司中的翘楚,因为它创造了一套比竞争对手更有效的组织结构。在西南航空,飞机降落到再次起飞的时间是20分钟,需要4名地勤人员和两个门岗(相比之下,美联航空的周转时间接近35分钟,地勤人员12名,门岗3名)。
宝洁公司也没有明星机制。不过,格拉德威尔认为,这并不奇怪,试问哈佛大学和斯坦福大学的顶尖MBA毕业生谁愿意放弃安然这种“职业天堂”而天天与洗涤剂为伴？如果宝洁和安然的精锐们一起玩智力游戏,毫无疑问,安然队能轻易取胜。但是,宝洁公司却凭借其周密的管理制度、严谨的营销方法,雄踞整个消费品领导顶尖位置整整一个世纪。
“安然最大的败笔曾经让它的经理人最引以为傲。”格拉德威尔认为,在麦肯锡的术语中,他们拥有一个创意的“公开市场”。任何员工都可以根据自己的喜好申请任何工作,经理人无权拖他们的后腿,“撬墙角”行为在公司内部受到鼓励。当凯文•汉农开始在公司内建立宽带部门,他推出了所谓的“快速招聘项目”。全公司100余名精英被邀请到休斯顿凯悦酒店听汉农进行项目介绍,会议室外就搭了几个面试间。一周时间内,汉农就为其部门招到了50名优秀人才,这意味着其他部门要迅速填补50个空缺。但是,从来没有人想到,这50个空缺可能影响到相关部门的运作,也没有人想到稳定的既有业务才是一家公司的福音,更没人怀疑明星员工对自我实现的极度追求可能与公司的整体利益发生冲突。
“这些本是咨询顾问应该警醒的问题。可惜的是,安然的管理顾问公司是麦肯锡,而麦肯锡和它的客户一样都是人才误区里的囚徒。”格拉德威尔说。1998年,安然聘请了10名沃顿商学院的MBA毕业生,而麦肯锡聘请了40名。1999年,安然聘请了12名,而麦肯锡聘请了61名。
“麦肯锡将自己的价值理念一字不落地灌输给了安然。他们试图寻找思维不受条条框框限制的人才,却从没想过,如果每个人都得跳出盒子思考。”格拉德威尔如是说,也许正好表明,这是盒子需要进行修补的时刻了。