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跨国公司的人力资源及文化管理 2011-8-9

摘 要:随着经济全球化的来临,如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的问题。本文通过指出跨文化管理的主要策略,并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论

摘 要:随着经济全球化的来临,如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的问题。本文通过指出跨文化管理的主要策略,并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论述。
关键词:跨国公司,人力资源,文化管理

随着经济全球化的来临,企业成为没有国界的组织。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源,壮大经济实力的必由之路;人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地,公司员工更是来自四面八方。在这种背景下,国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇,而更多的却是巨大的挑战。因此,企业跨国经营的成功与否,很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。

一、跨文化管理的涵义和挑战


跨文化管理又称为交叉文化管理,即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展,跨国企业进入东道国市场后,由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同,便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现,跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此,对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题,对于跨国公司来说,将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时,就可能面临文化冲突,甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话,就往往产生四种结果:(1)极度保守。管理人员按章办事,员工工作效率低,不思进取;(2)沟通中断,导致管理人员与员工之间互不理解;(3)非理性反应,双方凭感情用事,产生争斗手段;(4)怀恨心理,彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且,跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

二、跨文化管理的策略


文化因素对企业运行来说,其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者,首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在,克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合,把文化的差异看成是一种优势而不是一种劣势,恰当、充分地利用不同文化所表现的差异,实行积极有效的跨国文化管理策略:

一是本土化策略。这里所说的“本土化”,是指把当地文化理念融会于经营管理之中,通过一体化管理达到相互间的沟通和融合,消除文化障碍,在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同,只有本土化,才能降低交易成本,迅速融入当地,并被当地社会认同。实践证明,“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如,可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装、“大阿福”贺岁包装等营销方式等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的,任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡,这种平衡过程的开展,就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程,逐渐形成具有东道国特色的经营模式,进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同,母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体,但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候,就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础,从而形成跨国企业竞争优势。

三、人力资源跨文化管理策略


随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张,国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上,企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态,在全球范围内优化人力资源配置。

1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理,具体来说,是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的,对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分,之所以把他拿出来单独介绍,是因为员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分,而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次:

1、双方母国(或民族)文化背景差异。这是跨文化的宏观层面,由于它的典型性,一般认为,跨文化管理以一国为单位,以合资企业和跨国企业为主要对象。2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面,此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面,年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等,任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中,文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。一份对不同文化背景员工的调查显示:如果对不同文化背景的员工管理不利,会导致企业严重的内耗,决策不当,效率降低,从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看,跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合,但从内涵而言,则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说,它的子公司遍布世界各地,员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员,是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题,作为企业的管理者,要处理好解决文化冲突,做好员工之间文化管理,必须找到不同文化的结合点,实施平衡的管理模式。为此,企业应该做到:

①明确提出自己的创业精神即公司文化,寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点,可以约束员工的语言和行为。并且加强团队协作精神与公司凝聚力,培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训,营造一种良好稳定的人际氛围,这可以为员工提供更加广阔的发展空间,给予本地员工真正的归属感,还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”;日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任,追求进步,促进社会大众的福祉,致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里,企业文化成为激荡着公司进步的内在动力,使得即使技术原则被破坏,公司暂时面临困境,但公司仍能继续存在,并保持旺盛的生命力。

②进行人力资源的培训与开发。首先,通过有效的培训,培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为,新思想的传播或交流,在文化背景相同的群体内部相对比较容易,而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突,使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次,进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动,可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之迅速融入当地环境并发挥有效作用;能大大促进双方的沟通和理解,改善员工关系,保持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同,提高团队合作精神,推动企业的持续发展,等等。

③全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展,迫切要求人力资源管理方式发生重大变化,企业与员工、管理者与被管理者之间,将按照新的游戏规则来处理各种关系,主要表现在如何在沟通的基础上达成公识,如何在彼此信任的基础上彼此达成承诺,尊重员工的个性,如何在自主的基础上达成有效的管理,尤其是如何对团队提供一种支持和服务,企业如何着手建立一种创新机制,如何建立学习型组织,如何进行团队合作等等。

④建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统,全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业,几乎形成共识:人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进,跨国企业越来越多,跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言,加入WTO以来,更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击,更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说,做好跨文化管理,做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。





作者:孟艳 来源:《人力资源管理》2011年第5期

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