一个好的企业要在竞争中取得成功，一是要靠企业领导人制定出创新的发展战略，二是要靠企业领导人施展技能，促使各部门发挥出最好的业绩水平。一个好的领导者能提出振奋人心的目标，并有能力吸引怀有同一目标的追随者或员工。一位领导者应该是有创新能力和善于平衡的，是可信赖和受尊敬的。领导者和被领导者之间的相互信任，形成双向交流使他们能够实现共同的目标。任何想当领导者的人必须养成某些品德和本领，这里说的品德是指某些很难(但并非不可能)学到的特性或个性。两项最重要的个性就是：创新能力和平衡能力。

       在一般的企业里，往往存在一些非专业领导行为。例如：上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益；企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善；有些成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡；企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重；尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧；老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。

       如何解决这些问题呢？答案是：要靠领导者的智慧、手段、方法、心胸等。一个好的企业领导者需要具备很多素质，我们在这里谈谈主要的两个方面：创新和平衡。

第一：企业领导者的创新力：

       1．要想要创新，首先必须要有卓越的判断力。

判断力是指一种能力，能把确定的信息、可疑的信息和直观的推测结合起来，从中得出结论。而日后事情的发展证明这种结论是正确的。行动中的判断力包括：有效地解决问题的能力、制定战略的能力、确定重点以及直观和理性的判断，也许最重要的一点是，判断力也包括对合作者和对手的潜力进行评估的能力。随波逐流的企业管理的做法往往反映出判断力的拙劣。领导型公司的领导要比命令加控制型公司领导人更有可能作出强有力的判断，这是因为员工们看到领导者心胸宽阔愿意倾听意见，他们就更愿意提出他们坦率的意见。在一个领导型的公司里，由多人组成，以一人为首、地位平等的领导班子总是能做出质量较高的决定。因为许多领导者和员工可以参与大部分决策过程。

2．其次要有稳妥而及时的决策能力。

企业的领导个人要作出比较稳妥的决定在很大程度上取决于他进行思考和征询他人意见的能力。真正重大的事情要形成新的想法一夜时间通常是不够的，那么可以等一两个星期把原来的想法放在一边，每当再次考虑时就又有了新的可供选择的想法。所有领导者必须认识到他们作出决定在速度和质量上都将为其他人作出榜样。其实，一些忙碌的领导者看起来似乎优柔寡断，实际上并非如此。他们能正常地下决心，但他们不了解如果推迟作出决定，不仅会损害工作的效率，而且会使那些等待决定的人感到恼火。要纠正这种毛病。很简单只要确定工作重点，并要求助手们提醒他们把工作进行到底。有些领导作决定太仓促，也会使得仓促作出的决定会带来不可弥补的损失。及时和稳妥是作出决策的两个不可缺少的轮子。

    3．最后，领导者的创新力还表现在，对整体业务的创新和技术、管理思路的创新。

     3.1整体业务的创新表现在传统业务领域和新业务领域的磨合。为传统业务而设的规划和资源分配流程有可能影响新业务的前途。传统企业受客户、组织架构和偏见所左右，往往在进行投资决策的时候拘泥于熟悉的布局。对核心竞争力进行投资，风险容易识别，容易控制，所以比较容易说得通。但如果投资于不具连贯性的创新活动，即便这些活动可以改变全行业，也可能造成很大风险，所以很难对这种投资进行合理而明确的解释。

      在争取企业资金、人才和组织承诺的时候，新创意往往难以吸引管理层的足够关注，在新创意的早期阶段尤其如此，和现有业务相比，价值尚未得到验证的新创意似有虚无缥缈之嫌。但是管理者如果把新创意放入独立的组织架构中，就有可能改变比较的尺度，就可以设置新的角色岗位，重点培育新创意，使新创意不至遭到压制。

当然，传统业务的领导知道，新创意最终会将自己取而代之。雪上加霜的是，企业经常还要从核心业务调拨资金出来，扶持新生事业。因此，传统业务的管理者往往采用破坏手段，例如获取非流动性资产，使得自己的业务单位卖不出去，要不就歪曲新业务成功的消息。也因这些原因，把新旧业务分开有时候是必要的，可减少二者之间的摩擦，保护新业务，也可让传统业务的管理者集中精力追求业绩目标。这样一来，不同业务就可以按照各自的标准分配自己的资源，制定自己的绩效衡量指标，确定自己的薪资结构。

提高传统业务和新机遇之间的距离的方法之一是剥离出具有自身特色的独立法人结构，例如1998年，诺基亚建立了诺基亚风险业务组织（NVO），测试、开发有潜力在四五年内产生5－10亿美元收益的业务创意。兼任诺基亚和诺基亚风险业务组织总裁的Pekka Ala－Pietila解释说，公司“需要在内部设置这种业务单位”，因为有些创意项目“不能在现有的组织架构内归巢就范，他们有时夹在现有业务单元之间，或者横跨各业务单元。所以谁都不是这些业务的自然拥有者。因此，诺基亚风险业务组织的目的是寻找新的增长机遇，这些增长机遇一方面是超出了现有组织的范围，另一方面符合诺基亚的整体远景”。过去历年当中，诺基亚退出了很多不符合总体规划的业务，并按照同样的原则评估诺基亚风险业务组织中开发的创意型业务。诺基亚有一项从事健康服务的事业单位，该单位开发了一项以电信为基础的治疗糖尿病等疾病的技术。1998年该业务从诺基亚移动电话公司总部转移到诺基亚风险业务组织，一年后出售，因为诺基亚认为买主可以为该业务创造更多价值。后来进入的创新领域取得了很大的成功。

尽管两种分割方式都有助于企业实现增长和业绩目标，但是也会有很多问题，主要是因为它把创新和新业务建立中的识别和选择任务推给了高层管理者。在分离较彻底的企业中，经常是非常高层的管理者负责识别新的可能性和规律，并负责新创意的落实。CEO必须能够敏捷地识别尚处萌芽状态的创意，并能够把它与其他创意和资源结合起来，给予适当的组织形式，在新旧业务之间做到不偏不倚。

3.2.技术、管理思路的创新表现在将新产品、新工艺或者新的服务成功得引入市场，以实现商业价值。如果企业推出的新产品不能为企业带来利润，带来商业价值，那就算不上真正的创新。产品的创新也不仅仅限于技术创新，因为新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用都可以实现产品创新。

市场创新是指在产品推向市场阶段，基于现有的核心产品，针对市场定位、整体产品、渠道策略、营销传播沟通(品牌、广告、公关和促销等)，为取得最大化的市场效果或突破销售困境所进行的创新活动。市场定位创新就是选择新的市场或者挖掘的新的产品利益点。所谓整体产品的创新是指企业基于现有的核心产品，或改变包装设计，或变换产品外观设计，或组合外围配件或互补的产品，或提供个性化服务。整体产品、渠道策略、营销传播和客户服务的创新必须要在重新调整后的市场定位策略的指导下开展，以取得整体最佳市场效果。很多国内企业都堪称这方面的高手。

所谓商业模式是指对企业如何运作的描述。好的商业模式应该能够回答管理大师彼得德鲁克的几个经典问题：谁是我们的客户？客户认为什么对他们最有价值？我们在这个生意中如何赚钱？我们如何才能以合适的成本为客户提供价值？商业模式的创新就是要成功对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面有更好的业绩表现。

管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改变企业的管理流程、业务运作流程和组织形式。企业的管理流程主要包括战略规划、资本预算、项目管理、绩效评估、内部沟通、知识管理。企业的业务运作流程有产品开发、生产、后勤、采购和客户服务等等。通过管理模式创新，企业可以解决主要的管理问题，降低成本和费用，提高效率，增加客户满意度和忠诚度。挖掘管理模式创新的机会可通过：和本行业以外的企业进行标杆对比；挑战行业或本企业内普遍接受的成规定式，重新思考目前的工作方式，寻找新的方式方法，突破“不可能”、“行不通”的思维约束；关注日常运作中出现的问题事件，思考如何把这些问题变成管理模式创新的机会；反思现有工作的相关尺度，如该做什么、什么时间完成和在哪里完成等等。持续的管理模式创新可以使企业自身成为有生命、能适应环境变化的学习型组织。

第二：企业领导者的平衡能力：

1．企业领导者要掌握平衡能力，首先自己要是宽宏大量和保持灵活性和适应性。

在辞典里我把宽宏大量一词定义为容忍各种观点和肯宽恕微小的离经叛道行为。这一品质是与心胸宽阔适应性强以及灵活性紧密相联的。宽宏大量的其他含义是不为小事所干扰，肯原谅小的过错平易近人等。幽默感在任何时候都是必要的，这不能算是一种本领，但它对每个人都有好处。一位具有幽默感的领导者定会与每个人相处得更好。而企业领导应该经常丰富这种幽默感，并为拥有它而感到庆幸。企业领导还应该具有灵活性和适应性。灵活性和适应性是同心胸宽阔肯倾听意见相联系的。当多数人认为需要变革时企业领导者就应表示愿意加以考虑并作出变革。当竞争环境要求变革时公司总是更愿意进行变革从总经理到以下各级领导者都要思想开放，清醒地看到企业各部门需要不断加以改进。这样，他们就会懂得如何更快地发现需要变革的地方，如何实施变革以及如何适应变革

2．企业的领导者应该懂得对下属的恩威并济。

中国古人造的“企”字，上人下止，人亡企止，没有人这个企业将会不再存在，可见员工与企业之间这种水乳交融的关系。首先他要有激励人的能力。这种本领较之其他本领更接近于领导者民意观念的核心。这就是激励人们去行动，劝说式地交谈增强追随者的信心。在所谓现代型的管理中激励人们的做法往往采取给予个人金钱报酬的方式或者许诺在公司里提升职务。这两种做法都带有命令加控制型管理的特点，不能拿来施行于领导型的公司。在领导型公司里激励人们积极性的是榜样，是由于人们能够为公司作出有价值的贡献受到公正的待遇，受到尊重和尊敬因而感到满足。他们每天能够带着这种激动心情回家，同时由于每个员工都能参加分红和成为股东。从长远观点看这些公司里的员工们会因自己能提供使顾客日益满意的产品或服务而获得满足。但只有奖励还是远远不行的，还需要有惩罚。天下熙熙，皆为利来。天下嚷嚷，皆为利往。只说好听的话、发高额的薪水刺激员工对于企业管理者来说是远远不够的。企业要建立高效的绩效机制来平衡人的某种欲望。由于某些员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%~70%是B类，业绩最差的10%是C类。很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使他们不得不离开公司，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷困境。所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为素质不高的员工。所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。对于员工中的C类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。建立企业的高效的绩效机制将有利于平衡企业的各种矛盾。

3．一个好的领导者的平衡要学会抓大、放小、管细，平衡好企业大事和小事之间的关系。

通常我们用“大”来指计划，用“小”来指执行；用“大”来指战略，用“小”来指战术；用“大”来指全局，用“小”来指部分。缺乏“大”眼光的执行者会说“思路决定出路”，缺乏“小”手法的领导者会说“执行决定成败”。我们缺少的，通常认为是最重要的。而往往，在大型组织中，我们不缺有战略眼光的人，也不缺有执行力量的人，领导者除了“抓大”、“放小”外，有时会忘了一件事情，就是用“管细”把这两者联系在一起。“管细”不是指事必躬亲，指的是，你有通道、并且随时可以从这个通道，自100楼下到1楼，看看你放的“小”在哪里。 学会平衡企业的大事、小事和细事对一个专业的领导者确实很重要。

      学习作一个专业的领导者，是要从现在开始去做了。企业领导者无须具备非凡的能力，但他们必须具备非凡的责任心和精力，知道创新和平衡的重要性，并愿意全心全意地把这些精神投入到领导性的行动中去。成功的领导者不光是谈论企业如何作出非凡的业绩，而是要现在开始采取行动。

百年方略  吴镝

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