关键词：正向激励，企业管理，负激励

    正向激励指的是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如加薪、表扬、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动地工作的激励方式。目前在现代企业管理中许多企业家们非常注重负向激励，往往忽略了正向激励的作用。

    一、正向激励在企业管理中的作用

    1、正向激励是提高组织绩效的有效途径。在一个企业中，如果员工认为管理中的绩效评估没有体现出员工的价值，干好干坏一个样，干得再好也得不到企业的认可，则会导致员工对公司不满、对工作产生消极情绪，极大地影响员工积极性。当员工努力工作，其良好的行为和表现能够及时得到企业适当的正向激励，如加薪、通报表扬、提升等，员工的工作满意度将会提高，这将在很大程度上激发员工的主动性和创造性，进一步提高自身绩效。同时，根据斯金纳（B.F.Skinner）的“强化理论”（对一种行为的肯定或否定后果，至少在一定程序上会决定这种行为是否重复），正向激励将强化员工的这种受到奖励的行为，使这种良好的行为或表现会重复出现，从而推动该种行为的良性循环。正向激励不仅直接作用于个人，而且会间接地影响到周围的个体与群体，良好的典型模范能够起到“以点带面的作用”，有助于健全和完善企业竞争机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超等组织文化氛围，从而提高组织的整体绩效。

    2、正向激励有助于消除负向激励的负面影响。负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以防止和克服这种行为，使个体积极地朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。当前许多企业在日常管理中，过多使用负向激励，负面影响明显，它给员工造成工作不安定感，员工与上司间关系紧张，同事间关系不和睦，且容易伤害员工的感情，使员工整天胆战心惊，害怕在工作中出现失误，害怕其他同事比自己干得好。因为绩效低下就要受到处罚，不但抑制了员工的创新意识和积极性，而且导致员工的工作满意度降低，破坏了企业的凝聚力。当今通讯和信息交流十分便利，劳动力市场逐渐完善，优秀的人才会自动流向凝聚力强、上下级关系融洽、工作满意度高的企业。过多采用负激励导致员工抵触情绪增强，辞职辞退人员增多，员工队伍不稳定。正向激励通常是通过奖励或表扬等方式，强化员工的良好行为和表现，使之朝着组织的预期目标迈进，其大大减少了因为过多采用负激励而导致员工对企业的抵触情绪，缓和了员工与企业之间的矛盾，增强了员工对企业的忠诚度，提高了企业凝聚力和向心力，有助于维护组织的稳定。

    3、正向激励有助于挖掘员工潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉？詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。所以，通过激励，可以激发员工的创造性和革新精神。如前所述，负向激励容易抹杀员工的积极性和创新能力，正向激励更有利于挖掘员工的潜力。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，1983年员工共提了165万条建议，为公司带来了900亿日元利润。由此可见，正向激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。

    二、正向激励在企业管理中的运用

    1、要制定出高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。正向激励要发挥其应有的作用，必须要把正向激励详细具体地体现在企业的规章制度中，哪些行为和表现该受到正向激励，这些行为和表现该受到何种正向激励，是该加薪，通报表扬，升职还是其他正向激励。这些行为和表现都要在制度规章中明确。同时，必须让企业中所有员工对行为标准有明确的了解，制定出具体的实施计划，提高其可操作性，否则不但发挥不了正向激励的作用，反而会因为标准不具体而造成执行困难，企业管理混乱等负面影响。

    2、要正确掌握正向激励的幅度和频次。在企业管理中，如正向激励幅度和频次把握不当，则将不能发挥其应有的激励作用。在现代企业的人力资源管理理论中，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资或给予较好的奖励就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，增加较多的工资或较大额度的奖励才能达到激励的效果。有调查表明，在中国，月薪5000元以上的白领阶层，对于奖励额度在10%以下的奖励，绝大多数人员表示“不在乎”，因为相对于这些较高的薪酬总额来说，这一点奖励微不足道；而对于月薪只有1500元的普通员工，如果奖励其50元，这将在其内心产生足够强的心理影响，激励作用明显，因此必须要正确把握正向激励的幅度。其次，还要正确把握正向激励的频次。“物以稀为贵”，正向激励也是如此，频繁地奖励、加薪、表扬等正向激励行为，员工将会习以为常，不奖励、不表扬、不加薪才不正常，激励作用大大减弱。

    3、要正确把握正向激励的方式。激励是以员工的需要为基础的，需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。美国的马斯洛在《人类动机的理论》、《激励与个人》等著作中，把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成以下五个层次（人类需要层次理论）：第一层：生理上的需要，包括维持生活所必需的各种物质上的需要，如饮食、住房、医药等；第二层，安全上的需要，如生活有保障，不会失业，生产或老有所依等；第三层，感情和归属上的需要、社交需要、交往友谊和爱等；第四层，尊严需要；第五层，自我实现的需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。不同薪酬、不同年龄、不同职位、不同家庭背景甚至不同地点的员工都有各自不同的需要，如前文所述，月薪较高的白领阶层给予10%以下的奖励，激励作用不大，如果换一种激励方式，如送外培训或安排更富有挑战性工作，或给予股权激励，给与他们自我实现的机会，这样的激励效果或许会好很多；还有30岁的员工与50岁的员工对奖金的多少、职位的升迁、个人的发展等观念有很大差异。30岁的员工可能更多需要的是发展机会，对培训、职位升迁更感兴趣，中老年员工可能更多需要的是对养老、医疗保险等老有所依的激励方式，以满足其安全上的需要。因此，在运用正向激励时，要根据员工的需要，采取不同的正向激励方式才能收到好的激励效果。此外，正向激励措施中有物质的，如加薪、升职、股权激励等，也有精神的，如通报表扬、发放荣誉证书等，在日常的企业管理中，还需将正向激励的物质激励与精神激励相结合，不能有失偏颇。正向激励可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。例如我国有些企业曾采用过“工时奖励”制度，即员工只要在规定的期限内完成上级下达的计划指标和工作任务，至于他们在何时上下班，如何考勤，企业不再过问。采用这种激励方式受到一线员工的普遍欢迎，极大地提高了员工的工作积极性。

    4、正向激励的执行不能出现偏差。我国法律有一项基本原则为在法律的适用上人人平等。作为企业管理制度重要组成部分的正向激励，相对于公司来讲就是企业的“法律”，在具体执行中应做到“正向激励面前人人平等”。从逻辑顺序上看，企业的经营管理者是正向激励的制定者，各级主管是贯彻实施者，一般员工是遵守者，但对企业活动的全过程和全体员工来说，都应当认真地维护正向激励的严肃性、客观性、公正性和公平性，一旦产生偏差，不但不能起到激励的效果，反而影响企业管理者的权威，严重者将使企业管理制度形同虚设。比如，公司规定员工提合理化建议被公司采纳者，每次奖励50元，如果有两名员工各自提了一条合理化的建议并且都被公司成功采纳，那么公司制度的执行者就应该严格按照规定给予他们各人奖励50元。制度执行者不应作这样比较或猜测，谁的建议更好，谁的建议更有助于提高企业的经济效益。执行者们唯一要做的就是严格按组织制度执行，采用同一尺度进行衡量，不能因人而异而有严有松，前后不一。同时还应避免出现把中层以上管理人员与普通员工区别对待的现象。在企业管理中，有些企业认为中层以上管理人员职位高，组织给予其待遇丰厚，其向公司提合理化建议或其他的良好的行为和表现本身就是理所当然的事情，是不需要正向激励的，因为应给予其的奖励已包涵在其丰厚的待遇中。这种做法实属不妥，中层管理以上管理人员也是公司的员工，同样需要激励，正向激励措施是面向全体员工的，只要制度已经明确规定，就应该一视同仁地执行。

    5、要正确把握正向激励的及时性和预告性。只要员工的表现或行为符合公司正激励的条件，制度的执行者们都要尽早尽快地执行，以强化员工的该种行为或表现，如果时过境迁，时间拖得太长，再大强度的激励也将失去意义。及时执行正激励，及时肯定了受奖励人员的工作成绩或良好行为或表现，可以督促其他员工及时总结不足，找出差距，提高工作绩效。同时，在正激励的执行过程中，应当贯彻“提前告诉，清楚明确，详细具体”的原则，使他们对自己的行为有所感悟。明白公司发展思路和发展目标，了解企业需要什么样的员工，哪些行为是企业所提倡的。

    正激励是主动性的激励，是对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术。它不但有助于调动员工的积极性，而且有利于抑制现代企业过多采用负激励所产生的负面影响，它的激励效果不仅直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体和群体。要正确发挥正激励在企业管理中的作用，依赖于精准的衡量指标和标准，以及正确把握正激励的幅度和频次，注意正激励的方式，防止正激励执行过程中出现偏差等，否则，不但发挥不出其应有的激励效果，还将产生负面影响。正确运用正激励是一项管理艺术，需要企业家们认真探索和思考。

    参考文献：

    [1] 中国就业培训指导中心组织编写。企业人力资源管理师。北京：中国劳动社会保障出版社，2005

    [2] 吴少平编著。人力资源主管一日通[M]。广东经济出版社，2004

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