一、引言

在中国改革开放初期，凭借中国政府提供的低成本优势、中国对外资公司的优惠倾斜政策等，众多跨国公司依靠复制母国的经营投资策略、垄断的技术优势，轻易地在华取得了巨大成功，获得超额利润。此时跨国公司主要采取简单的母国中心主义国际化人才策略，在华跨国公司中的大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员。

随着中国改革开放的深入，市场竞争的激烈加剧，尤其是在进入新时期，中国政府强调以人为本的全面协调可持续发展背景下，中国政府对有关外资的若干政策集中进行了调整，导致中国市场环境复杂、竞争加剧。在这样的背景下，跨国公司在华投资面临的挑战日益增加，跨国公司如何更好地适应中国新的投资环境获得持续成功，成为众多在华跨国公司当前面临的首要任务。

二、文献综述

Leontiades（1986）提出：跨国公司为了适应迅速发展的经济环境，在东道国取得持续经营成功，可以采取更加彻底的人才本土化策略，以适应东道国的投资环境。人才本土化策略是跨国公司在东道国成功的有效保障。吴显英（2006）于文献中指出：跨国公司在本土化实施过程中遭遇的障碍主要来自两方面：内部障碍和外部障碍。其中内部障碍包括公司管理理念与企业文化、公司的人才储备、公司的组织机构与权利分配模式等方面；外部障碍包括当地的文化冲突、当地资源的质量和可获得性等。跨国公司通过切实可行的人才本土化策略，可以提高本身的竞争力。蒋燕（2006）指出：不久的将来，跨国公司在中国将会面临更大的挑战，可能遭遇本土反垄断诉讼、中国民族主义力量的崛起、中国企业的发展壮大、内部管理团队的不稳定等种种挑战。因此，实施适应东道国环境的人才本土化策略，对跨国公司获取持续成功具有现实意义。

三、案例分析――HERR公司在华人才策略

1、HERR公司在华发展初期

HERR公司以其高品质的产品成为世界隧道掘进设备领域中的技术和市场领导者，是一间名副其实的跨国公司。2000年起，伴随众多跨国公司的投资脚步，HERR公司开始踏入中国市场。HERR公司德国总部和亚洲总部直接管理或者通过派驻外籍管理层控制包括产品设计、人力资源、采购资源、财务资源、销售渠道、售后服务等管理模块，全部在华子公司的高层管理职位由总部派外籍人士担当。HERR在华子公司采用母国中心主义的国际化人才管理策略，依靠其卓越的品质、垄断性的技术含量、巨大的品牌效应、产品的不可替代性、竞争对手实力不强等因素，年营业额增长率达到100%以上。HERR公司在华获取了巨额利润，取得了巨大成就。

2、HERR公司在华发展现状

2007年始，中国政府采取了一系列鼓励中国本土品牌隧道掘进设备发展的政策，打破了国外品牌隧道掘进设备在中国的技术壁垒。因此，自2008年起，中国隧道掘进设备行业的市场竞争加剧，HERR产品在中国市场的垄断优势降低；与此同时，HERR公司在华遭遇以下挑战：

（1）亚洲总部管理下的母国中心主义国际化人才政策与中国现实情况脱离，导致中国区的员工满意度低下，离职率高。2008年HERR在华子公司的ISO审计报告显示，职工流失率为13.60%；且隧道掘进设备行业领域的技术独特性导致大部分HERR公司的离职员工加入了竞争对手公司，给HERR公司在华的持续发展造成巨大障碍。

（2）总部及外籍管理层领导下的产品设计开发、市场营销、售后服务等严重脱离中国现实，费用高、服务质量差、对客户需求响应速度迟缓，导致客户不愿继续购买HERR产品，对HERR产品在中国的销售带来严重的负面影响。HERR品牌的隧道掘进设备在中国市场的份额逐年下降，在地铁隧道掘进设备行业的市场份额从2000年的90%下降到2006年的60%，进一步下降到2008年的30%。

（3）外籍管理层实施的母国中心主义管理模式导致HERR公司在华遭遇法律诉讼。例如，HERR公司总部参照欧盟法规在华作出商业决策，要求HERR在华子公司以内部交易价格履行合同，此种商务模式违反了相关的中国海关法，受到中国海关稽查，最终被判定为违法行为，被要求补缴相关税金，且面临巨额滞纳金。又如，HERR公司总部按照德国商务规则与中国客户签订了在中国履行涉及五千万欧元款项的销售合同，但是合同条款与中国外汇法、税法有冲突，导致此合同在中国不可履行的事实。

以上种种事实表明，随着中国隧道掘进设备市场的竞争格局变化，HERR在华子公司在现有外部、内部环境的强烈挑战下，受困于因中西方文化差异、企业管理模式、人员素质等所带来的跨文化管理难题和水土不服，HERR公司在华发展严重受挫，其原有的人力资源管理方式――由外方担任领导层的母国中心主义不再适应企业发展。

3、HERR公司实施人才本土化策略的必要性

鉴于目前困境，为了在华获取持续经营成功，HERR公司认为有必要实施人才本土化战略。

（1）减少由于文化差异而造成的决策损失。本土人才在当地文化的处理上具有先天优势，再加上他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能很好地和当地员工沟通，有效率地同当地机构交涉，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好地推动战略的实行。

（2）本土化人才更熟悉当地的经济法律制度。与母国迥异的宏观环境对HERR公司在当地的发展具有很大的制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好地把握这些制度，并在这些制度范围内更好地运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。

（3）人才本土化可以大大降低人力资源使用成本。由于HERR公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本，这一点在中国更是显而易见。

（4）人才本土化还有助于提高HERR公司的企业形象，使本土员工队伍更加稳定。

4、HERR公司在华人才本土化策略的实施

人才本土化成为HERR公司发展扩张采用的必要战略手段。HERR在华子公司人才本土化实施策略如下：

（1）提高HERR公司人才的本土化程度。2009年开始，总部外派人员在HERR在华子公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，本土人才的比率在大幅增加，中国籍员工数超过60%，其中管理人员和研发科技人员的本土化比例提高最快。

（2）提高HERR公司人才本土化层次。HERR员工本土化层次不断提高，其中中层管理人员的本土化比例从1994年的11%上升到2008年的70%。同时，HERR在华子公司的高层本土化趋势加大，部分高层管理职位对中方德才兼备的人员开放，以利于HERR在华子公司作出符合中国国情的决策。

经过一段时间的人才本土化战略部署，HERR在华子公司逐步适应竞争激烈的中国市场，市场份额回升至2010年的41%，2010年的在华销售总收入相对2009年增长30%左右，占据在华售后零部件市场的垄断地位。

四、跨国公司人才本土化的实施建议

由HERR公司的研究案例可见，为了适应中国独特的经营环境、日益激烈的市场竞争环境，人才本土化战略已成为在华跨国公司现阶段的必然选择。

1、提高人才本土化程度

人才本土化对跨国公司在华经营具有重要意义。跨国公司加速人才本土化的实施可通过直接聘用本土员工，开设研究院，将高素质的技术人员、研究人员、管理人员纳入跨国公司的目标，设立培训中心等方法实现。

2、提高本土化层次，实现决策人才本土化

根据东道国的具体情况实施决策管理人才本土化策略是跨国公司本土化战略的关键所在，其具体实施方法包括以下几点：第一，产品设计由本土管理层决策，切实针对东道国消费者。第二，产品营销由本土管理层决策，采取国际化与本土化相结合的方法。第三，本土化的本质还需要在国际化思维的基础上，大胆启用本土人才作决策。

3、实施跨文化培训，增强跨文化的沟通及执行力

跨国公司如何本土化，都会与东道国存在着跨文化的差异，因此增进跨文化沟通及执行力是解决差异及误解的良好方案。第一，举行相关跨文化培训，提供有关东道国商业和国家文化的信息以及相关公司的经营案例，避免民族中心主义，克服和防止文化休克和刻板的负面影响。第二，聘请跨文化管理顾问专门指导经理人、普通员工，增强跨文化执行力，从而积极有效地实行跨文化管理，在跨国企业中形成共容的企业文化。第三，在东道国大力推行跨国公司文化，希望更多的当地人民可以感受并认同外国文化，增强员工的自豪感。第四，跨国公司积极适应东道国文化，陆续设立工会组织，从而系统地得到关于东道国企业文化管理的建议意见。

五、跨国公司人才本土化策略研究结论

跨国公司母国完善的企业经营策略、管理机制不一定适应东道国市场，东道国市场需要适合当地消费特点的产品和灵活多变的经营策略。跨国公司人才本土化的目的是为适应东道国独特的文化、社会习俗、意识形态以及独特的规则和潜规则，将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中。通俗的说法是入乡随俗。

因此，在参考母公司管理制度、管理经验的基础上，有必要建立一套科学完善的、符合东道国国情的人才本土经营策略，使之既能拥有母国发达先进的科学管理体系，又能满足东道国国情，并能达到跨国公司利润最大化的目标。

【参考文献】

【1】Leontiades，J.Going gobal-gobal Vs national strategies，Long Range Planning，Vol 19（6），1986.

【2】吴显英：跨国公司本土化策略的主要障碍及对策研究【J】。中国科技论坛，2006（11）。

【3】蒋艳：在华跨国公司本土化面临的挑战及对策【J】。湖北经济学院学报，2006（2）。

【4】黄向阳：跨国公司人才本土化的反思【J】。中国外贸，2006（2）。

【5】赵曙明：跨国公司人力资源管理【M】。中国人民大学出版社，2001.

【6】郭婷婷：跨国公司在中国的人才本土化战略【J】。国际经济合作，2004（6）。

【7】时德生：浅谈企业跨文化执行力管理【J】。商业时代，2006（10）。




作者： 广东省电力设计研究院 温珩 来源： 《当代经济》2011年第11期上

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