工程公司的人工时管理

工程公司是以工程建设为主业,具备工程项目设计、采购、施工和施工管理、开车服务、项目管理的能力,通过项目的实施,向业主提供技术服务,来获取利润。当前的国际型工程公司,一般都具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术

工程公司是以工程建设为主业,具备工程项目设计、采购、施工和施工管理、开车服务、项目管理的能力,通过项目的实施,向业主提供技术服务,来获取利润。

当前的国际型工程公司,一般都具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等共同特征,同质化竞争趋势严重。在国际工程市场上,工程公司之间的竞争越来越体现在成本竞争上,尤其体现在人工成本上。比如,日本和韩国工程公司的又是很大一部分体现在成本上

国内的工程公司,除了少数通过自主研发、拥有自己的专利、专有技术的工程公司以外,大多数的工程公司缺乏核心竞争力,在国际市场上竞争力还不够强,所以成本控制能力更需要进一步加强。

除了采购成本的控制,人工成本是技术服务型企业最主要的成本。如何加强人工时管理是提高国际工程公司科学化和量化管理,加强成本控制的最重要的基础因素。

总而言之,无论作为一个传统意义的设计院,还是已经转型成功的国内工程公司,乃至国际工程公司,都已经认识到当前人工时管理的重要性。

一、工程公司人工时管理中存在的问题

尽管大家都认识到人工时管理的必要性和重要性,但目前多数工程公司的人工时管理中仍暴露很多问题,总结起来有如下几类:

没有完善的人工时定额,或者虽然有定额,但定额与实际相差较大、不好用;

项目投标时,由于时间紧,从业主的招标文件中不能做到对工作内容和业主要求了解清楚、理解透彻,所以造成工作量的估算、人工时的估算有缺漏。或出于获取项目的渴望,即使知道工作量,也人为的压低人工时数量;

项目执行初期,要么不做人工时计划,要么做了人工时计划,却由于报价阶段人工时压缩原因使计划无法完成。没有合适的人工时计划,后续的项目执行过程中,人工时的管理和控制自然就没有依据;

项目执行过程中,人工时消耗率没有作为项目各专业成本考核的指标。专业负责人对于工程师的工作效率不关注,造成人力资源浪费、项目人工时成本失控。

笔者认为,工程公司的人工时管理应以工作包划分和人工时定额为基础,在项目的全周期过程中(包括招投标)进行控制,并以绩效考核来促进。

二、工作包(Work Breakdown Structure)和人工时定额

想要进行人工成本控制、加强人工时管理,人工时定额是标准。在人工时绩效考核体系中,人工时定额的作用是绩效考核的标准,比较标准人工时,项目耗费人工时越少(单纯考虑成本考核,不考虑进度、质量因素),绩效越好。所以,作为绩效考核的尺子,人工时定额当然是越接近实际,越能真实反应实际的绩效情况。

国内的工程公司,一般都是采用本行业或所属大型国企的人工时定额。例如,民用建筑、电力行业、中石化等,都拥有自己的人工时定额,包括《民用建筑设计劳动定额(2000版)》、《电力工程专业设计工日定额》中送电工程、变电工程等部分、《中国石油化工集团公司石油化工工程建设项目设计工时定额》。这些定额的基础大多是基于项目规模、技术难度或图纸量等因素,根据行业协会或企业抽样调查的统计结果得来,具有一定的代表性。但也有以下几个缺点:

定额标准相对陈旧,不能做到与时俱进,不能反映最新技术;

相对工作包细分不够,不能够量化到基本的工作包单位,如果是按照项目生产产量等规模指标成比例换算的方法,更难细分;

即使量化程度较高的《中国石油化工集团公司石油化工工程建设项目设计工时定额》中描述的标准图工时定额方法,按照标准尺寸图纸的数量制定了人工时定额,也仅适用于设计项目,对于采购相关计算内容较多的EPC项目来说,适用性也比较有限。

当然也有些国内的著名工程公司,较早进入海外市场,利用长期积累的项目人工时数据库,形成了自己的基于项目类型和规模的人工时定额。

据调查,东洋、福陆等国外工程公司的人工时定额,一般也是以经验项目人工时数据存在的,并没有形成一个固定定额。这也说明,国内所说的人工时定额,是需要与时俱进,不断修正的。

如此看来,人工时定额对于设计院和工程公司,无论有形无形,都必不可少,并且都有下面的共同特点:

(一)定额的建立要基于工作包

如果说人工时定额是衡量一个工作单位所耗费的人工时数量,那么工作包就是作为计量基础的工作单位。需要把工程中各个阶段(如设计、采购、施工等)的各个专业(如工艺、安装、设备、仪表、电气、土建等)分成可计量的小的工作包。不同的工程公司由于工作流程、工作分工不同,工作包的划分也不完全相同。

对于纯设计工作的设计院来说,多数是简单地基于标准尺寸(如A1A4)的图纸数量编制定额。如表1所示。

基于图纸量的人工时定额表(示例)

定额编号

工 作 活 动 内 容

定额特征

 

 

定额工时

特征参数

特征量

19-401

图纸目录

图纸

A4

2.5

19-402

工程总说明

图纸

A4

8.0

19-403

电缆表

图纸

A4

12.0

19-404

设备材料表

图纸

A4

4.0

 

对于采购工作量较大的工程公司的专业工程师来说,还要加入下列内容:采购询价文件(MR)编制;报价文件审核;报价技术评标(TBETBA);采购技术文件(PR)编制;供应商文件(VP)审核等。

以不同专业的各种类型、规格的设备台/套为单位,是这类采购技术工作包制定的一种普遍做法。

(二)定额调整系数

定额不可能完全覆盖和恰好适应所有可能出现的项目情况,需要同时制定定额调整系数,以适应不同的设计规模、难度、地域(包括海外不同地区)。这是由项目的唯一性和复杂性决定的。

举例来说,很多工程公司,包括一些管理能力很强的日本、韩国和中国工程公司,在进入中东地区执行项目时,在人工时预算和进度控制方面都遇到了很大的挑战。这就是不同地域环境和与之伴随的民族、宗教、文化差异因素引起的项目复杂性。

这也说明,定额无论多么准确、完整,也需要根据项目的具体情况具体调整,切不可照搬。

即便是具有相当历史的工程公司也不一定能积累到足够准确的数据,因为这是由工程管理的复杂性决定的。工程项目具有唯一性和不可复制性,同样的工程即使是换个地方由原来的人再来一遍,也不一定能干的和原来一个样,所耗费的人工时也不完全一致。而且随着社会生产力的发展,特别是人工费在施工费用中所占百分比的变化,历史数据要不断进行更新,所以几年前的数据如果没有有经验的人员根据工程特性进行估计和预测,是完全无法使用的 。所以从这个意义上说,人工时定额绝对不是一个一成不变、 一劳永逸的数据,而是需要长期积累、不断维护的。各个项目的人工时累积起来,经过分析、归纳整理,然后再对定额系统进行修正,才能使得人工时系统日趋准确和完善(如图1所示)。


1  人工时定额的建立和完善过程示意图

 

三、项目的人工时管理和控制流程

人工时定额的目的是为了在项目应用中发挥作用。有了一个准确的人工时定额,就有了好的基础。而真正在项目执行过程中如何控制人工时,才是关键。

一般来说,项目执行过程中,人工时的控制流程基本如图2所示。下面就这几方面分别进行说明:

 

2   项目执行期人工时控制流程图

(一)项目人工时预算或计划制定

定额的应用: 根据定额进行调整,要考虑项目与定额对比的情况,适当选取比例系数或难度系数。例如,新工程或采用新技术,核定的总工时要乘修正系数1.1。属于公司内部多次设计的工程,核定的总工时要乘修正系数0.6~0.8。改造项目核定的总工时要乘修正系数1.2

人工时预算或计划要以报价的人工时为基础,同时实事求是的作以调整。调整包括两种情况:第一,报价时漏缺的工作量,在后期通过对项目合同和文件的深入研究确认后,要把此部分人工时补充进去;第二,如果公司出于战略需要,低于成本投标,那么执行项目时,要从公司政策上给予支持,即项目的成本目标和人工时指标要适当调整。一个明显完不成的项目,没有项目经理愿意承担,即使迫于压力承担了,参与项目人员的压力之大,也可想而知。和其它盈利预期好的项目比较,项目人员的积极性会很差,不利于项目的执行。尤其是那些以项目盈利作为员工项目奖金绩效考核基础的公司,就会造成明显的绩效考核不公平现象。这是绩效考核制度最忌讳的地方。

人工时预算或计划的制定需要注意的地方和难点在于,项目管理人工时是很难量化的,一般根据经验按照总人工时的一定比例,如5% 10%估算。

显而易见,根据人工时计划和项目的进度计划,项目的人力需求就能够制定出来了。如表2所示。

人力派遣计划表(示例)

 

(二)实际项目人工时统计

人工时统计的方法一般有两种,分别是项目管理平台系统个人填报和Time sheet手工填报。

项目管理平台系统个人填报是通过每个参与项目的人员(项目初期已经通过项目授权)主动、定期登陆项目管理平台进行填报、提交,由各级项目管理人员进行审批。优点是功能先进、内容丰富,可以和项目周报等项目管理内容集成。同时数据统计、后期数据处理、出报表方便。缺点是数据水分大、需要后续审查工作量较大,同时要占用每个人的少量工作时间填报。

Time sheet 是另外一种人工时管理工具(如表3所示),它是通过直观的方式把项目人员的工作人工时如实填报。它的优点是真实、客观、简单、直观、节省每个人的工作时间,只需专人定期填报即可,缺点是功能简单、数据统计困难,还需要专人进行数据汇总、整理。

这两种方法,流程相同,重点都是人工时审核的环节。项目管理人员包括各专业负责人的基于专业实际工作的熟悉程度、经验、判断力是人工时审核的核心。

 

  3   人工时填报表(员工个人考勤表)(示例)

 

(三)与计划差额比较

项目的专业负责人应该进行控制的内容,除了成本,还包括质量、进度,但无论如何,一个EPC项目的成本控制及人工时控制应该是最核心的内容,当然人工时实报实销的合同项目除外。

项目会要求专业负责人定期核算人工时消耗情况,和项目初期制定的计划比较,看是否超出预算。计划人工时可以按照如下公式计算:

计划消耗人工时数=进度百分比% * 预算人工时总数  

人工时图3中的两条曲线在某一时间的纵坐标差就反映了当时人工时的盈亏。

检查周期一般是一月一次。如果项目周期压缩较短,人力一次性投入较多的项目,检查周期更短。

差额实际消耗人工时数-计划消耗人工时数   

    

         

 

                     3  计划和实际消耗人工时进度曲线

 

(四) 原因分析

超预算的原因有很多,不外乎这几类:

计划未包括的工作内容或工作量。当然,合同未包括的内容,业主会补偿此部分的人工时;

 人工时控制不好,工作效率低,造成人工时超出预算;

偶然因素或不可抗力因素。

抛开偶然因素不计,其它两种情况都需要人工干预,或修正计划,或加强和改善控制。

(五)人工时计划修订

计划是动态的,不是一成不变的。如果不根据项目进行中遇到的实际情况进行调整,那么计划就会越来越失去对项目的指导作用。当然,颠覆性的调整计划也是不明智的,说明项目投标期的工作是失败的。

某工程公司执行某中东EPC项目,投标时时间紧、重视不足、人力投入不够,造成对项目的潜在工作量乃至风险未能充分识别,人工时预算严重不足,后期增加很多,项目进度也严重滞后。这种情况就需要在实际执行中,迅速与公司沟通和汇报,得到公司的理解和同意,及时修正人工时预算,便于后期采取补救措施。

(六)人工时控制方法

从控制理论来讲,这种事后的控制本身就是不先进的。最好的管理一定是发生在项目进行之前,相关部门对项目相关人员进行各种培训、学习,尤其是一些简单的工作如绘图、三维建模等技能训练,对于项目人工时的效果最为直接和显著。

我们这里主要是指项目执行过程中的人工时控制方法和工具。

在具体实践中往往存在一个误解,很多人认为,多采用有经验的、技术成熟的工程师,是有效的节省人工时方法,其实不然。人工时预算最后的控制指标其实是人工费用,而不是人工时数量。增加了有经验工程师的数量,可能会减少总人工时,但总的人工费用就难说了。

一般来说,加强专业负责人的管理监督是最直接的办法,但从管理的角度来说,被动的管理,总是不如让所有员工产生内在的驱动力更能提高工作效率。

总体说来,国外工程公司在人工时项目管理方面已经运作的较成熟,尤其是人工时预算的执行方面。国内工程公司在这方面执行力要差了许多。专业负责人和工程师的经验、技术能力、责任心对项目人工时的基础控制至关重要,有效进行人工时绩效考核,可以有效改善人工时管理的执行力和主动性。

四、关于人工时绩效考核

人工时绩效考核的基础是工作包划分和人工时定额,绩效考核的范围是在项目从报价到实施的全周期。

项目的人工时考核,应作为项目员工绩效考核的重要组成部分。按照彼得德鲁克的管理理论,绩效考核的指标,应遵守SMART原则,做到可测量。项目员工绩效考核的量化指标(KPI),具体权重百分比根据项目合同形式的不同有所区别。

量化指标的选取可以做进一步的研究,一般项目应采用体现工作效率的指标。举例来说:

消耗率实际消耗人工时数计划消耗人工时数   

指标的分解应做到从项目经理到部门经理、部门经理到专业负责人、专业负责人到具体工作人员,才能使考核充分落地。我们发现,有的公司尽管有人工时预算,但没有考核到各个具体专业,专业负责人也没有驱动力去控制自己专业的人工时,甚至希望干活的人越多越好,造成整个项目的人工时失控。

需要提出建议的一点是,作为团队性质较强的项目工作,项目的人工时考核指标如果能和专业的考核指标挂钩、专业的人工时考核指标能和个人的考核指标挂钩,会更有效。一个人的绩效如果关系到周围的团队成员的绩效,能够在团队中形成“人盯人”的氛围。

在竞争日益激烈的国际工程市场上,一个工程公司的核心竞争力越来越体现在成本竞争上,人工时的有效管理,能较大程度提升一个工程公司的国际竞争力。人工时管理的成功与否,不仅关系到工程公司的成功与发展,甚至关系到一个工程公司能否在行业和市场立足。希望中国的工程公司能在这方面苦练内功,打造核心竞争力,在国际工程市场占据越来越多的份额。

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