你当然无法做到让每个员工都满意，所以企业有必要做这种尝试吗？我们最近的研究显示，答案是肯定的。或者，我们的证据显示，经理人太早就放弃心生不满的下属，导致他们的生产力低于可能的水平，并在这个过程中，使得公司暴露在不必要的窃盗和泄漏机密的风险之中，并且提高了人事流动成本。
　　是什么原因导致员工心怀不满？你可以做些什么，以避免这种情形发生？为了找到答案，我们把目标针对数据库中最不快乐的员工。我们的数据库有160,576名员工，工作满意度最低的员工占6%，他们对主管的360度评估也表现出最低的投入水平。我们的研究对象中除了这些人，还包括对经理人满意度高的下属。因此，我们找到的一群领导人，同时管理着非常不快乐和非常快乐的下属。
　　数据呈现的结果相当清楚：这个世界上绝对有“主管的爱将”这种人存在。而且，虽然有人不同意心有不满的员工，一部分的不快乐是他自己造成的；我们却在分析中不断发现，他们的抱怨不无道理。主管对待心有不满的下属，的确和他们对待非常满意的下属不同。此外，当经理人开始以相同的态度对待心有不满的下属和其他每个人，下属的行为很快就会改善。
　　我们的研究结果指出一条明确的路，能将心有不满的员工拉回来。尤其是我们调查中的不快乐群体，他们强烈同意（我们也同意）领导人应该在以下六大领域需要改进：
　　‧多鼓励我。当我们请不快乐的6%员工指出他们认为主管需要展现的最重要技能时，首要的反应是“鼓舞和激励他人”。经理人经常以负面的语气和心怀不满的下属讲话。他们认为再怎么鼓舞这些人，都是左耳进右耳出，于是什么鼓励的话也不说。但我们的数据显示，经理人应该采取相反的看法：更努力鼓舞这群人；维持正面的谈话；期待那些下属会有最好的表现，而不是最糟的表现。
　　‧更信任我。不快乐的下属和主管彼此不信任，也许不叫人意外。恢复信任的关键是，当面对彼此的时候，相信对方能够改变。我们建议经理人先行动，努力了解下属的问题。接着，在双方致力改善关系的同时，他们必须努力维持一致性。也就是，经理人必须设法公平对待所有的下属，而且双方必须尽力做到他们表示会做的事。随着时间的推移，信任感自然与日俱增。
　　‧对于我的职涯发展感兴趣。一个人努力工作，领取薪水，只能算是拥有一份工作。但如果这个人努力工作，除了领取薪水，还会学到新的技能，那么他便有一份职场生涯。职涯的发展不应该只限于潜力高的下属。
　　‧当我是自己人。沟通是非常根本的管理职能，因此这个责任必须完全由经理人执行。优秀的沟通者会把三件事情做得很好。第一，他们分享信息，并且让每个人充分获得信息。第二，他们会问好问题，征求别人（其他所有的人）的意见和观点。第三，他们倾听，而且不只听他们喜欢的人讲的话。
　　‧对我更诚实一点。人都想知道自己真正的工作表现是好或坏。心怀不满的人，或许比受主管关爱的人，更想知道这一点。他们想知道为什么自己表现不好，也希望能有改善的机会。但最底层6%的下属，往往觉得主管没有诚实地给他们反馈，以“你的表现还算不错”之类的说法，轻描淡写搪塞过去，而事实上他们的表现并没有那么好。此外，许多人表示，主管并没有兑现他们的承诺（“如果你准时完成这项计划，那么……”）。诚实相待是营造好关系的基础。
　　‧多找我聊聊。为了和心怀不满的员工改善关系，经理人能做的任何事情，都有重大的正面影响。
　　领导人一谈到不喜欢（以及心有不满）的下属，脱口而出的反应往往是：“那是他们自己的错！”我们的研究指出，情况不见得总是如此（而且往往不是全部）。在你准备解雇那些不满意的下属、使组织可能承受数千美元的人事流动成本之前，不妨想想可以如何对待这些人。
　　如果不是为了他们，也请为其他每个人着想。不列颠哥伦比亚大学最近发表在《人力资源期刊》（Journal of Human Resources）的研究显示，亲眼见到职场霸凌的人，不满之情不亚于受害者，辞职不干的可能性一样高。所有的下属都希望领导人懂得如何鼓舞和激励他们、给他们发展的机会，并以每个人应得的尊重和尊严对待他们。

　　人的一生有三分之一（有时更多）待在职场。当关心每个下属发展机会的优秀领导人营造出良好的工作环境，下属便没有抱怨的空间。

　　约瑟夫・福克曼（Joseph Folkman）是Zenger/Folkman咨询公司总裁。

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