自20世纪90年代中期始，中国大陆的咨询公司如雨后春笋般冒了出来，经过近10年的市场洗礼，有的早已销声匿迹，能留下来的在某些行业领域内表面很风光、其实“乱”得一塌糊涂的咨询公司，已呈活之像!在此，作为一名深悉咨询公
自20世纪90年代中期始，中国大陆的咨询公司如雨后春笋般冒了出来，经过近10年的市场洗礼，有的早已销声匿迹，能留下来的在某些行业领域内表面很风光、其实“乱”得一塌糊涂的咨询公司，已呈 活之像!在此，作为一名深悉咨询公司运作内幕/套路的企业职业经理人，结合咨询公司的咨询服务流程，向各位立志把企业做大、做强的企业家、CEO们予以忠告：选择外围咨询服务时，一定要谨慎！
首先肯定的是，中国的大多数企业家、CEO们都是想把企业做大、做强的，但限于太多因素的约束，企业的发展现实总是与目标有很长的一段距离，企业家们的理想与现实的落差随之催生了咨询服务的市场存在，但咨询公司到底能为你和你的企业带来了什么？相信曾今购买过咨询服务的企业家们已深有感触，本文将以某某知名咨询公司与某某企业合作过程的始终呈现出来，以供参考和思考。
合作的第一步：企业家/CEO与首席咨询师们（咨询公司老板）心灵的激情碰撞
首先承认，咨询公司的老板们是一个很了不起的演讲家和煽动家，在第一次见面会上，咨询师们一定会进行一次激情洋溢的演讲和煽动（每次的演讲内容几乎雷同）：辉煌的咨询历程，某某企业在我们的帮助下，3年内从个把亿做到十几个亿甚至几十个亿，其中利润增长多少多少倍；我们的员工都是行业内最优秀的人才，大部分曾经是非常优秀的职业经理人/知名企业老总或者某某名牌大学的MBA（其中某某还是中国十大**师）；我们的服务价格是很低廉的（当然他会列出目前国外知名咨询公司的年度服务费用数据）；大谈行业的发展趋势和机遇，紧接着指出你们的企业存在哪些哪些问题（咋一听还是那么回事，会晤之前，他们一般都做过相关调查）；最后就开始卖期货了，假如在我们的帮助下，我有信心让你们的企业在*年内规模翻*倍，利润翻*番，管理水平上升到行业一流水平。。。。。。
这时，我们的企业家和CEO们就开始坐不住了，好像突然间失去了多年来铸成的淡定，确实，又有哪个企业家能经受住规模翻倍、利润翻番的诱惑呢？在咨询师们口中那么美好的愿景下、在热烈的掌声中、在心灵的激情碰撞中，已坚定了签约的决定――也是噩梦的开始。。。。。。
合作的第二步：企业内部访谈
咨询师们在企业上班的第一天会煞有其事地约上企业高管和相关部门负责人进行正式访谈，访谈的内容涉及到企业的方方面面，包括销售规模、盈利率、费用率、产品结构、组织架构、经销商队伍、供应厂商、甚至包括主要领导的性格等等。。。。。。就像医生给病人诊断一样，为了找到病根，病人在医生面前是不能有半点隐私的，就连平常最谨慎的财务老总也把企业的核心的、连税务局也查不到的机密全倒了出来。不过通过初次的双向交流，企业领导层的心里就开始打隔山鼓了，他们排到企业的项目组人员不是咨询公司老板第一次见面会所描绘的什么曾经干过知名公司老总的职业经理人、也不是什么名牌大学的MBA、更不是什么什么师，几乎全是20出头的毛头小伙子，感觉跟每年3月份分到公司实习的大学毕业生差不多，书生气很重，教科书式的交谈（估计他们在这方面经历过正规的培训）让企业的经理人们心中有了一个疑惑：连地摊都没有摆过一天的咨询师们能帮助我们企业做什么，或者他们会做什么、能做什么？但此时也不便在企业老板面前表现出什么来、也不想破坏老板此时心中还在澎湃的美好的愿景，再说企业这次请咨询公司花了很大的代价。
合作的第三步：外部市场调研
访谈结束后，年轻的咨询师们就开始进行市场调研了，调研过程中是不需要企业的人员陪伴的，据说是为了不影响数据的真实性和准确性，调研过程中，咨询师们不会和你企业的人沟通什么，感觉他们很神秘。大约在15天以后，一大堆什么PPT、PDF、WORD等等各种各样文件格式的调研报告就会提交给企业管理人员（看完的话估计要花上一整天时间），给人的第一感觉是很专业、也很敬业，但仔细一看具体调研内容后，立即让人大跌眼镜，这不就是每年3月份到公司实习的营销专业的应届大学实习生写的调研报告差不多吗，什么SWOT呀、波士顿矩阵呀、科尔尼魔方呀等等，貌似很先进、很潮流，但报告中的数据大部分不准确(准确才怪呢，近10万字的报告是需要花时间的)，与我们的一线市场人员所掌握的数据有很大的偏离，更重要的是，报告的结论基本上是对企业管理工作否定性的言辞，企业老板看了报告以后，立即召开经理层会议，很激动的把相关管理人员狠狠骂了一通（其实大部分企业老板们平常听正面的汇报听多了，具体的营运过程也涉足得较少，此时难免一时激动也很正常），原来你们在管理过程中犯下了如此多的错误！并强烈要求今后的工作管理人员坚定不移地按照咨询公司的思路走，此时的企业管理者们也只有将信将疑的被动接受了，但和咨询师们今后合作过程中的冲突祸根就此埋下。
合作的第四步：创作方案
问题出现后总要解决呀，于是乎，咨询师们开始关在办公室内大量地颠覆性的创作方案：什么企业战略方向案、产品结构案、产品设计案、组织架构案、绩效考核案、新品上市推广案、费用预算案、员工守则等等，估计看完的话需要2天时间，估计企业老板没有时间和精力看完那么多东西，但瞄完案子标题和内容提要后，也许是因为企业老板们平常很少接触到这些很具体的东西的原因，拿在手里的东西就好像是救命良药，很激动、很兴奋在经理层会上正式宣告：绝对地、不偏移的执行！这也很正常，大多数企业老板对他的经理人的执行力是特别敏感的，从咨询师们洋洋得意的眼神中可以读出：我们该拿的东西都拿了，落实和执行还是要靠你们的，反正你们的老板都认可了。其实这与他们签约前的承诺开始相悖了：保姆式的实战咨询服务都不知道一下子跑到哪儿去了！经理人与咨询师们的矛盾与冲突才刚刚开始。。。。。。
合作的第五步：方案执行
各种各样的案子出来了，怎要执行吧，经理们被每天各种各样的研讨会开晕了头，执行起来困难重重、矛盾百出：战略案中要求你企业三年内做到某某区域内规模第一、5年内成为国内一流品牌甚至行业标杆性企业，这个目标无可厚非，但一看后面的费用预算，要求你企业在合作的第一年内进行大规模的前置性投入，投入的额度几乎占了企业年销售额的一半以上，有哪个企业经理人敢拍这个板？于是他们直接找老板，老板的答复是有步骤的逐步投入，毕竟老板还在兴奋中。产品结构调整案中把你企业目前的产品批得一无实处，要求按照他们的产品线规划在半年内推出N款新品（几乎是企业过去3年新产品开发的总和），咨询师们根本就没有考虑消费者认可、经销商抵触和企业因为同时推出那么多新品所需承担巨额的市场推广费用；组织架构和绩效考核案，咨询师们不知从哪里搬抄来的看似很科学的东东，但执行的结果是员工的积极性没有得到质地提高、组织更复杂、企业人力管理成本增加、优秀人才流失（因咨询公司合作的矛盾，流失人员以公司中层核心骨干为主）。。。。。。半年后，矛盾开始激发，企业老板在经理人们不断的游说下，对咨询师的信心开始质疑。
合作的第六步：推脱责任
半年很快就过去了，按理说企业的运作应该要有点起色了吧，但在无休止的会议、不断地修订、尝试性的执行、大把花钱的过程中发现，真正能执行和落实的东西很少（不过企业市场部策划专员的文案功底倒是提高了不少），咨询公司给出最后的结论是：我们是国内一流的咨询公司（已经被认证过的），这么先进的管理和营运模式在你们封闭的企业身上没有什么效果，你们的企业输在执行力，把他们的责任推得一干而净；企业得出的结论是：知名咨询公司名不副实，什么十大**师人影都没看到几次，企业变成了咨询公司几个愣头青年写文案的实习基地，费用多了、矛盾多了、人才跑了、套路乱了。。。。。。经理人们不得不按照原来的步调和思路重新审视和解决问题、企业老板彻底对咨询公司丧失信心，咨询师们被企业边缘化（案子和讨论还得继续，不过没了咨询师们的参与），此时双方都在想：熬吧，反正离第一个年度合同结束已没多久了。。。。。。
合作的第七步：第一个年度合同还没有结束（一般咨询公司会和你签上3年的合同），合作在太多的失望和无奈中终止（据了解，咨询公司拿不到第一个年度第四季度服务费就被企业扫地出门的现象很多）
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一口气写到这里，故事到此好像要结束了，作者本人的情绪已跌到了低谷，因为本人也在咨询公司工作过，也曾经对中国的咨询业充满了激情和希望。在中国，有社会责任感、有实力的咨询公司还是有的（牵涉到软文嫌疑就不直接点名了），但在整个行业背景很乱的前提下，咨询模式还很不规范、服务质量也很差，也不容易像国外咨询业那样做强做大（在西方发达国家，咨询产业规模能达到GDP的2%），在世界排名前100名咨询公司名中，没有一家是带中文的，这是中国咨询行业的悲哀、更是鞭策！
咨询公司应咨询什么？且听下回分解。