前几天参加CMC（国际注册管理咨询师）沙龙，题目是《管理咨询方案如何落地与执行》，尽管沙龙讨论气氛并不热烈，但确实也提出了一个挑战性的问题。有太多的企业经过管理咨询公司“咨询”以后，其咨询方案却无法得到彻底的贯彻和
前几天参加CMC（国际注册管理咨询师）沙龙，题目是《管理咨询方案如何落地与执行》，尽管沙龙讨论气氛并不热烈，但确实也提出了一个挑战性的问题。有太多的企业经过管理咨询公司“咨询”以后，其咨询方案却无法得到彻底的贯彻和执行。无论是国内的还是国外的咨询公司，这样的案例屡见不鲜。“麦肯锡兵败XX案例”是前几年炒得很热的一个话题，这是许多咨询案例失败的一个缩影。
咨询案例失败的原因有多种，笔者依据自己的经验，有一条理念应该有助于企业的管理者减少咨询案例的失败。那就是，企业的总经理一定要“操之在我”，对于自己的企业，自己一定要懂，要有前瞻性的眼光。
其实，企业的经营管理还是主要靠自己做，自己每天摸爬滚打在市场大潮中，经常了解自己的竞争对手，经常深入到客户的第一线了解市场和客户，经常与自己的各级员工交谈，了解自己企业内部的状况，一定是最熟悉自己的企业。作为企业的总经理，如果你没有做到这些，那么应该努力去做到，才能更好地胜任企业管理的工作。有些企业的总经理觉得管理上遇到难题了，或者经营上遇到了挫折，自己感到非常的困惑，不知道怎么办才好，所以请咨询公司来看一看病，就象人生病了一样，想去看医生，让医生对自己做个全方位的诊断，确诊以后，再给自己一个药方，然后照方抓药。笔者认为这种思路和做法并不可取，遇到困惑的总经理还是应该自己去学习和思考企业存在的问题，并有解决企业存在问题的思路。如果企业的管理者自己对企业的问题都没有搞清楚，就贸然请咨询公司，这是有很大风险的，特别是在这种情况下使用了咨询公司的方案，很可能给企业带来灾难性的后果。纵观诸多成功的企业，其企业领导人往往是解决企业实际问题的行家里手，无论是企业战略还是内部管理，一定是有自己的一套理念和方法。
那么咨询公司的价值是什么呢？作为长年从事人力资源管理咨询的顾问，我们认为咨询公司更多的是一种外部智力资源，应该成为企业的总经理进行资源调配和使用的一部分。
1、咨询公司很大的一个优势是专门钻研、琢磨当前企业管理过程中普遍存在的问题，把某些行业某些问题当作课题来研究，这个过程中会调研不同企业的情况，并结合管理学、人力资源等等方面的理论，能够提供一套分析问题、解决问题的系统方法，可以用来帮助管理者解决企业内部的问题。但咨询公司的方案和建议一定是被管理者拿来为我所用，真正的解决问题者还是企业管理者自己，要将之纳入到企业总经理自己的认知框架中来。
2、咨询公司可以帮助企业高层管理推动变革。咨询公司可以站在客观的立场上，并运用行业里一些典型做法和优秀案例，推动企业内部不认同，或者阻碍变革的人转变做法。但这种变革亦应该是以企业高层管理者为主导，为他们所理解。咨询机构最重要的是以第三者的身份，以事实或理论为依据把变革的阻碍力量变成促进力量。却不能使咨询公司的方案超越于企业管理者之上，让企业高层把咨询公司奉若神明，唯咨询公司之命是从。
我听说的一个故事是某资深咨询顾问在某企业内部咨询成类似副董事长的角色，在公司一人之下，万人之上，很多决策都由这位咨询顾问来做出来。我认为这一定是不太正常的现象，好的了一时，好不了一世。
3、咨询公司起到重要的转变人们思想观念的作用。外来的和尚好念经，这是一方面，毕竟是客观中立的身份，言必有据，一个好的咨询顾问能够给人以理性、信服的印象，非常重要的原因是咨询公司经历了诸多企业的案例，研究了行业里标杆企业的做法。这一点正可以帮助企业的管理高层节省不少的口舌，就促进了企业中层甚至广大员工的思想转变。但我认为，这时候的企业高层管理者应该是已经先知先觉了，而不能是被咨询公司一番教育才恍然大悟的感觉。
4、当然，咨询公司在影响企业的总经理或者高层管理方面有着独特的作用。这是彼德。德鲁克的曾经强调的，就是企业最高层管理者的想法要有质疑的声音，这种质疑的声音在企业内部往往很弱，一个外部的、客观的咨询机构，可以使企业最高管理者的决策更完善、成功率更高。尽管如此，咨询顾问也只扮演一个“言官”的角色，而不能越俎代庖。
总之，在与咨询公司合作时，要正确认识咨询公司的价值，企业的高层管理者一定要操之在我。