随着经济全球化的不断深入，企业单纯依靠降低材料和人工成本的传统成本管理模式已经很难取得持久竞争优势。许多先进的企业已经开始借助六西格玛等过程分析和管理的方法来寻求不断降低成本的突破点。从管理者角度讲，投入时间和资金推行六西格玛活动是为了取得良好的经济效益，而项目可以带给企业哪些看得见和可算得出的收益是由项目本身决定的。但在很多情况下，项目领导者在项目选择这个基础工作和项目策划上没有做到位，最后把六西格玛活动做成QC活动，或者仅作为一种统计工具，甚至半途而废。

    在此，笔者结合自己的经验，总结了一些项目领导者值得借鉴的思路和做法。

    精心挑选：什么是好的六西格玛项目

    （1）好的建议不等于好的项目

    许多项目领导者都会请教六西格玛倡导者或发起者，希望他们推荐项目，并由此获得他们的支持。但并非所有六西格玛倡导者都懂得什么是好的六西格玛项目。于是他们就会站在自己的角度提出一些认为需要改善的想法。这些想法常常是下面这几种：

    锦上添花型――如：将全公司的喷墨打印机更换成某种统一的型号。

    创新型――如：开发带有音乐功能电饭煲以适应新的市场。

    问题解决型――如：降低因材料问题引起的成品不良率。

    但好的建议不一定是好的项目。而且请记住，在六西格玛立项阶段对问题的解决方法是不知道的如果答案已经知道，那么也就没有做六西格玛项目的必要了。

    六西格玛项目与普通改善项目最大的区别在于它是通过改变过程特性的平均值的位置或者降低其变异，或者同时改善两者以达到提升过程能力的目的。

    （2）显著的财务贡献

    财务收益是项目成功与否的一个重要评判标准，所以选择项目时也要密切围绕着这个主题。该项目能否达到财务最低的收益率要求，或者对利润的高增长有所贡献？有些公司为六西格玛项目设立了最低财务收益线，通常是在扣除项目的花费后，绿带项目每年30至50万人民币，黑带项目为100万元人民币。国外有关专业人士也提出用2%的销售毛利率作为一个成功六西格玛项目的年收益的参考值。

    有些项目虽然客观上能够达到改善的目的，其收益却是隐性的或者不易量化。如某工程公司想通过改善内部流程来提高投标文件质量和完成效率，从而提高项目中标率。其潜在的收益是毫无疑问的，但中标率会因此举提高多少，如何量化它所带来的经济收益都颇有挑战性。如果无法从数量上取得明显的财务效益，则应慎重考虑立项。

    （3）与公司的战略目标或业务目标直接相关

    六西格玛项目强调突破瓶颈，通过改善质量、降低成本，提高客户满意或取得历史性的增长，切实为企业提高经营水平做出贡献。要想使过程改善的绩效能明显地体现出来，就需要倡导者，发起者、训练有素的项目领导者站在公司战略的高度选择项目，并使项目成功的概率最大化。

    因此，选立的六西格玛项目要与企业战略目标有直接联系。对每个被提议的项目，逐个列出与之相关的公司战略目标。如：扩大公司的市场份额、获得低于竞争对手的成本、成为新产品的领导者等等。如果该项目没有与公司的某一项战略目标相关联，建议暂时不要立项。

    如果六西格玛项目是针对主要业务目标的，则应论证说明它将如何影响业务目标。如在制品库存量是某公司业务目标之一，我们通过降低某主要部件尺寸的公差离散度可以首先减少该部件返工率，进而提高部品装配效率，从而减少半成品在工厂的存贮时间，最终达到降低在制品库存的目的。

    （4）关注客户的期望并量化

    好的项目，不仅使企业受益，更能让客户满意。当然这里的客户既有企业的外部客户，也包括企业内部的客户。将受益关注到关键客户，列出他们的期望和要求，对于客户服务、仓储管理，运输和生产计划等部门来说，通力合作达成客户的期望是不错的行动目标。

    使用质量功能展开这一有力工具，我们就可以从客户的期望中提炼出目标过程的所有关键质量特性（CTQ），根据现有情况估算出特性缺陷的PPM值并且以六西格玛水平来表示――即相当于什么样的六西格玛水平，然后为项目设立可达到的六西格玛水平作为目标。别忘了，资源是有限的，我们不可能一下子解决掉所有的问题，因此，设立改善的优先顺序也必不可少。将这些关键质量特性（CTQ）按表现最差放在第一这样的顺序进行排位，依次类推，并用清楚的图表表示，作为选择过程改善先后的依据。

    周密策划：要做事，但不做没有计划的事

    （1）优秀的倡导者和项目领导做什么

    六西格玛项目倡导者全权负责项目。他代表公司的利益，并且负有确保项目成功的责任。倡导者为项目提供全力支持，但无须亲躬于日常的会议和活动中。其工作重心在于不断关注团队的战略目标，保持团队工作热情，不要让他们偏离方向，陷入涣散或气馁的不良状况之中。

    而黑带大师或绿带作为项目领导者，负责六西格玛项目的具体运作。他们与倡导者共同选择六西格玛项目，并且承担引导和协调项目开展，保持与组员沟通及培训的职责。

    （2）专业人员的选择和培训

    在六西格玛发起前期，首先要进行人员培训，对象包括黑带、绿带及其所领导的项目组。如果项目领导者充分认识到该项工作的重要性，他们就会在选择培训对象和组织培训时更加认真和谨慎。由于六西格玛活动在执行和工具使用上都有专门的要求，因此培训应更注重专业性。

    被选中参加培训的人员应具备学习六西格玛方法，工具和技能的能力以及自我激励的特质。在培训中，他们要学习运用过程的观点，通过改善人、机、料、法、环、测达成企业的目标。他们未来在管理者的支持下将开展对基层人员的培训，为项目工作，并具有一定的领导能力以保持团队时刻关注目标。

    对项目组员进行有效而完善的六西格玛培训的主要目是使他们掌握六西格玛方法论。学习这个方法论应当按照它的几个步骤循序渐进地进行，定义，测量、分析、改进、控制，或者也称为DMAIC。这几个步骤能否得到适当地指导和运用，关系到项目的成败。

    （3）制定团队章程

    对每个被正式授权的项目都应有一个团队章程。它使团队集中一致，将项目从倡导者传递给团队，因而至关重要。章程是一个纲领性文件，概括性强，无需长篇大论，但应包含下列的内容：

    公司业务情形和项目开展的背景：解释为何要做该项目。对公司战略和业务情况的概括也是对项目组的一种激励，让他们意识到自己参与该项目的意义。这种概括也是立项和选题的重要依据。

    项目陈述：用清楚、简明和可测的术语描述问题所在解释团队将要从事哪些工作，以及完成主要目标的日期。

    项目目标：主要目标与财务收益的期望值及客户满意度相关。次要目标是额外的，它可视为主要目标达成的结果诸如提升产能，降低原材料成本，是由于产品质量或服务改善而得以实现的。

    项目范围指明项目关注的过程。比如高新开发东区，传真机装配七号线的生产过程，明确待改进的过程边界，如：从传真机装配七号线的第一道装配工序到成品测试完成。以及可利用的资源，包括人力，物力和财力。

    项目时间表及里程碑：重要步骤和阶段性目标及时间表，包括对定义、测量、分析、改进、控制的各个阶段分别定义开始和结束的时间。对整个项目而言，比较可行的执行周期应该在四至八个月。

    项目成员和职责：一个六西格玛组一般以五到七名成员为宜。如果还需要专家做指导，最好列为辅助性的，而非专职人员。项目成员应该挑选与被改善过程相关的技术、工程和生产有关的代表，以及外部的客户和该过程上游和下游的人员。

    成功的六西格玛项目对企业影响重大并且使企业收获高回报，它源于精心挑选和周密策划。如果项目没有达到预期的效果，往往是这两方面的缺失造成的。同时，项目取得成功不是靠运气，而是靠倡导者的支持，绿、黑带们的领导以及小组成员朝着统一目标共同努力才能达成。

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