【释迦牟尼悟道后传教49年，前22年主要宣讲般若经，即如何证得至高无上大智慧，后27年为深化或延展般若经，因此，佛经尽管汗牛充栋，但般若经却为万经之重心。般若经近千卷，常人阅读尚不可能，更不说信受修持了，鉴于此，佛祖对般若经
【释迦牟尼悟道后传教49年，前22年主要宣讲般若经，即如何证得至高无上大智慧，后27年为深化或延展般若经，因此，佛经尽管汗牛充栋，但般若经却为万经之重心。般若经近千卷，常人阅读尚不可能，更不说信受修持了，鉴于此，佛祖对般若经专作总结，是为《金刚经》，实为般若经之纲要。因此《金刚经》不过6000字，却是万经之源。《金刚经》每字、句皆人生大智慧，不可不琢磨。企业为社会法人，与普通凡人有共通之处，《金刚经》所悟之道当然适用于企业管理，参悟《金刚经》之管理智慧并信受修持，是企业管理者修证为管理大师的不二法门。按南朝昭明太子分段方法，《金刚经》共分32品，本章为第一品“法会因由分”之阐发。暂且“戏说”。】
作为企业高级管理者，收入多少、职位高低都不是成功的标志。成功的标志是你到底有多少信徒。信徒多少决定你成就水平，收入、职位仅是成功之副产品。
【经文】如是我闻。一时佛在舍卫国。 树给孤独园。与大比丘众。千二百五十人俱。尔时世尊。食时。著衣持钵。入舍卫大城乞食。于其城中。次第乞已。还至本处。饭食讫。收衣钵。洗足已。敷座而坐。
政出一门好统管
“如是我闻。一时佛在舍卫国。 树给孤独园。”
与中国圣贤一样，通常圣贤的智慧是由学生记录并总结。不知是圣贤无时间书写、还是当时条件限制，比如纸张昂贵或处在战乱；或者干脆是老师教化学生总率性而为，不是想好了的长篇大论，而是就某个具体问题的简短回答，类似师生起居中的零星对话而已。总之，学生替老师记录整理是较普遍现象。释迦牟尼亦不例外，31岁悟道后，传道49年，没有讲稿，学生问到哪个问题，就针对问题进行阐发，过后就不在意。释迦牟尼有位忠实学生，记忆像录音机一样，叫阿难，阿难把佛祖的话一字不漏记着。佛珠涅 时，阿难问佛祖，以后你的这些言论，怎么能让别人相信，别人还以为是我造假呢。佛祖就说，你在经文起首加上“如是我闻”就可以了。翻译过来就是，“佛祖这样说”……。因此，佛祖讲经的经文，第一句都是“如是我闻”，成了惯例。企业是严密的组织，讲究行动步伐整体、协调一致，自然公司的规定只能有一个版本，那就是经过最高领导签字的那个制度或指令。在很多组织里，一切有依据显得太繁琐，往往出现大量的口头制度或指令，当然不规范的企业更是这样。此时，比较容易出现的状态就是高级管理者擅自理解上级的决定或“假传圣旨”，而引导工作开展有利于自己或本部门，由此导致部门之间的矛盾，出现九龙治水，增加企业内耗。当企业采取家族式管理时，问题会变得更加严峻，不同的亲属高级管理者，每人都以最高领导的代言人自居，各行其是，内耗更多，员工认为自己无非是打工的，你们这些自己家人都不从根本上关心企业，我们何必东施效颦、杞人忧天，于是企业凝聚力急剧下降，终致失败。当然最高领导体会不到政出多门的坏处的，因为高级管理者打压对方，总要把最高管理者关系搞得密切，这是打压别人的唯一资本，因此公司媚上盛行。最高管理者自然看到的是“忠诚”，“大奸似忠”，也甘愿成为高级管理者之间的平衡者角色，这样似乎自己更加有威望。殊不知，企业不是官府，管理人员不是官僚，讲究的是“统一”，统一目标，统一行动，协调一致。
简洁明亮办公区彰显真品味
通常，惯性想法是，既然是佛祖讲经所，肯定是在金碧辉煌之地，配套设施一应齐全。拿现在话说，有主席台，有白板，有投影仪，有音响系统，有休息室，有服务生掺茶倒水。我们看到十八大会场上有成群貌美服务员，着装统一，动作标准。因此 树给孤独园估计是美妙无比的地方。其实这个 树给孤独园也就一块空地罢了，简陋的与30年前农村小学的操场不相上下。说到这个简陋的大讲堂还颇有来历。佛祖悟道后从31岁到80岁多数时间都在舍卫国传道，一因舍卫国相对比较富裕，二因舍卫国国王――波斯匿王是佛祖弟子。舍卫国有位老财主，是拜火教教主，德高望重，叫“给孤独”。一天他去给儿子相亲，遇到佛祖，崇拜的五体投地，因此就想请佛祖去波斯匿城讲经，并许诺要给佛祖盖一个讲堂。佛祖说那好，有因缘的话，等你把讲堂盖好后，我就去。给孤独长者回到波斯匿城，到处找地方，终于寻得一风水宝地，但遗憾是，这块地却属于 陀太子。太子知道了给孤独长者用意后，提出一苛刻条件：说如果你能用黄金打造的叶子把这块80公顷土地覆盖，我就把这块地卖给你。给孤独长者真的把黄金打造成树叶，一片一片去覆盖这块土地，当铺到一半的时候，有人报告太子，太子就问他为什么要这样做。给孤独长者就说，那人真是佛啊，是真的圣人。太子颇受感动，（原来是考验），就说，那我们一起来建吧。这样这块土地就成了佛祖讲经之所，叫 树给孤独园。虽然简朴，但庄严，但决不像当下工闲之余，三朋四友携家拖口去悠闲的农家乐、苹果园那样随意。当然很多企业总部机关所在地可就不会像 树给孤独园，要不就是高楼大厦，俨然是当地的地标建筑；要不就是小巧精致，怎么要和红楼比高下。进到里面，更是如进宫殿，吊灯动则上千万元，会议室金碧辉煌，各种办公、休闲、娱乐为一体，不买最好的，只买最贵的。显然这些机关总部的面子工程，与中国经济粗放式快速发展有关，有暴富就有暴富心态，有暴富心态就有暴富的行为，自然会导致好企业员工很骄傲、自负，特别是大国企、大红顶民企。2008年全球性经济危机后，社会环境变了，粗放式发展已经没有空间，需要集约、精细，公司上下所有员工行为方式、心态都要做调整，公司企业文化需要转型。转型的标志有很多，但典型的就是办公区，办公区的品质彰显公司的品质与品位。办公区，还是学学国外公司的做法。办公区，形象工程，有面子，伤了里子。
练好内功方可一招制人
“与大比丘众。千二百五十人俱。”
佛祖讲经，下面弟子如云。古印度通常没数字概念，也没时间概念。说到时间往往就是“一时”，也不知道到底是什么年代，也没说在佛祖悟道后的哪一年，反正就是“一时”，就这样一个抽象时间。说数字动则就用八万四千来代表很多。此处用了“千二百五十人俱”，描述的是佛祖的长随众，就是跟佛祖到处游历的弟子，是忠实信徒，孔子周游列国时也弟子云集。传道路径常有两种选择，一是从难处下手，简单的就自然跟随；二是从简单入手，走农村包围城市的道路。这和企业选择突破口客户群的道理相同。佛祖自然是高举高打者。在佛祖悟道后，佛祖首批批子弟都是硬骨头。比如舍利子，他本人就有100多名信徒；迦叶三弟兄，他们的信徒合计1000名，三兄弟都是当时宗教派别的大学者；目连尊者，有100名信徒；耶舍长者子，朋党50名。这六人都是威望服众，年龄比佛祖长，弟子众多，是一派宗师，是佛祖传道的硬骨头。佛祖开始就把这几人收归门下，其信徒千二百五十人自然就皈依佛门。从难处入手看似可以迅速打开局面，但是需要长时间的积累与准备的。我们知道苹果公司也是沉迷了很多年，才突然推出了让人心惊肉跳的产品，才把那“致繁归于致简”炼成绝顶内功，从而在电子产品江湖上鲜有敌手，一时成全球市值最高的公司。因此，无论我们是开拓新业务，还是推行新的改革措施，都需要大胆假设、仔细调研、净心设计、周密准备，确保出手能大成功，方可制人。没这样的积淀，而想轻易的高举高打，那只能是笑料，受制于人了。
您有没有信徒
佛祖在舍卫国 树给孤独园讲经传道，长随有千二百五十人，这些人是忠实粉丝、是虔诚信徒。当柳传志有退二线的想法时，为难的是选择谁当接班人。原来在联想集团有两个年轻人很能干，一个是清华大学毕业的杨元庆、一个是中国人民大学毕业的郭为，他们同年加入联想，在不同战线努力，注重自修，随着时间的积累，每人都有一批拥泵，唯一的遗憾是，这两个后起之秀、所谓联想的少帅却不合拍。柳传志为难的是如果把交接棒交给杨元庆，则郭为会出走，出走的结果是自立门户并带走一批粉丝，那杨元庆就损失一批优秀员工、还多了一个强大竞争对手。如果把交接棒交给郭为，情况一样。柳传志就很为难，困局导致创新，终于有了解决办法，把联想集团一分为二，自由品牌电脑制造销售业务交给杨元庆，而电子产品代理业务分拆单独成立神州数码，交给郭为管理。企业没受到损失，反而壮大更快了。联想的分家是因为有两个信徒众多的少帅。您有信徒么？我们说的信徒：不是当你为某个员工争取部分利益后对你充满感激的那个人；不是因为你有决策权限，为了得到自身利益而不断对你现殷勤的那些人；不是因为你教会他某些工作技巧，而愿意向你再学习的那个人；不是由于天长日久一起工作，对你保持友谊的同事；不是那些在节假日与你一起爬山涉水、游戏于方桌之间，对你的豪放性格颇有赞许的那些人；不是那些亲戚、同学，因你而被公司征召并祝贺你节日快乐的那些人。你的信徒是这样的人：当你处于逆境，不断有人替你伸冤，并气愤地由此而离职的人；当你选择离开公司，愿意放弃眼前职位而不离不弃跟随你的人；当你事业失败还有员工愿意跟随你与你一起享受再创业磨难的人。当有众多这样的部属，您才是有真正管理魅力的人，才是有真信徒的人，你的信徒欣赏你的人品，看好你的潜力，赞扬你的管理方法。
‘没谱“才是高境界
“尔时世尊。食时。著衣持钵。入舍卫大城乞食。于其城中。次第乞已。还至本处。饭食讫。收衣钵。洗足已。敷座而坐。”
我们可以从佛祖生活片断来看佛祖的日常起居。说吃饭时间到了。吃饭，当前我们习惯一日三餐，早、中、晚。甚至有早上要吃饱、中午要吃好、晚上要吃少的讲究。当然很多年轻人不是一天三餐，只吃午饭和晚饭，通常不吃早饭，这不是因为有什么特别讲究，而是早上不想起床，懒惰，也就顺便省了早餐。也有人，特别是小孩，整天想吃就吃，一般是吃零食，反到正规吃饭时间却不想吃不吃了。而佛教是鼓励每天吃一顿，日中十分进餐。佛教把俗家的一日三餐习惯叫做段食，即分段进餐。早晨是天人吃饭时间，中午是人吃饭时间，晚上是鬼道吃饭时间。佛门似乎是以人为本，把每天的唯一一餐放在中午。好了，吃饭的时间到了，佛祖著衣持钵。穿上衣服（是原来天气热而光着身子所以出门要穿衣服，还是出门的时候换上工作服？），拿上饭碗，进入舍卫城中，按照门牌号码依次化缘（千二百五十人同时进城化缘场面一定很壮观，小户人家估计是不敢接待的，总不能有所舍有所不舍吧）。估计化缘食物够吃了，就回到 树给孤独园，开始吃饭。吃完后，收起衣服和饭钵（看来吃饭的时候是不脱衣服的，原来不是因为热，那就是工作服了）。然后把脚洗干净（古印度不穿鞋？光脚丫子去化缘？），抖抖蒲团灰尘坐下来。这段读来，心生敬仰，原来佛祖老师是自力更生！现在很多培训讲师可不这样，有专门的助理跟着，电脑助理帮着安装好，白板助理擦；而有些企业高级管理者就更不一般，肩膀耸动，就有人在后面接衣服，出门有专车，下车有随从来开车门……。这叫谱，谱有多大，就有多“高贵”。与佛祖一比，自然汗颜，佛祖的“没谱”难道降低了自己高贵身份？！“没谱”方是高级管理者应有的境界。
标准是上限，自控显节操
佛门弟子衣食住行也有一些基本要求，大致如下：衣：不过三衣。多的就要布施了。更甚的，捡拾人们抛弃的旧衣和破布，一条一条的凑成衣服来穿，叫“粪扫衣”。佛教传到中国后，便改穿中国式大袍，也有乞化百家衣，补破衲杂而成的，叫“破衲衣”或者“补衲衣”。食：日中一食。至多是早上中午两餐。过了午时，便不能吃了。因为佛门把饮食看作为维持生命和医治饿病的药物罢了。住：随遇而安。屋檐、庙廊、树下、旷野、荒冢，铺上随身携带的坐具一领，或草编蒲团一个，两足盘腿，便心安理得地度此旦暮了。行：赤足或芒鞋，光头安详而走。在古印度，至多上面打了一把伞，晴天遮阳雨天遮雨。佛教传到中国，雨伞换成了斗笠。除此一身外，会带净水瓶、钵盂、经卷之类。用此衣食住行标准对照佛祖表现，佛祖堪为师表。通常，公司会规定不同级别员工的费用标准，如出差的交通住宿饭贴标准、办公室大小与配置标准、交通补贴标准、住房面积标准、工作服品质标准等等。我们在各公司演讲时，有幸与无数基层员工交流，员工对待遇不公有意见，不是针对与高层之间工资收入差，员工知道不同岗位贡献不同，不同级别承担责任大小不同。员工意见集中于工资之外待遇差异。如，关于社保，国家有相关规定，实际执行中，诸多公司对普通员工按最低标准缴纳，而对高层员工按最高标准缴纳、甚至有补充商业保险；关于办公环境，普通员工拥挤在大办公区、人均不过平米，而高管则单独办公，有卫生间、休息间、接待间等配套；在差旅待遇上也不同，效益好公司高管人均费用上千，可住高档酒店，可进时髦餐馆，而普通员工则80元每天，两人出差尚要拼住以节约费用，一人出差则倒赔钱……如此等等的差别，导致高层与基层员工之间的隔阂。员工戏言，领导让我们学雷锋，自己却学和 ，当然学的包括但不限于和 的奢侈。而多数高管则心安理得接受这样“优惠”待遇，待遇标准是公司的上限，是公司给予高级管理者的尊重，我们是否要在标准内去节约去自我控制，则彰显了高级管理者的节操。
【译文】我听佛祖如此说。那时佛祖在舍卫国 树给孤独园传道。跟随佛祖的和尚俗众有一千二百五十人。到中午吃饭时，佛祖穿上袈衣拿上饭钵，起身去舍卫城里化缘。进入城门，沿途挨门依次请求施舍饭食。然后回到 树给孤独园进餐。饭后收起衣服和饭钵，把脚上的泥污擦洗干净，掸净蒲团上的尘土，静静坐下。
作者简介：
韩传强先生Mr. Han
经济学硕士，管理学博士。曾在电子科技大学任教，后加盟联想控股、CHINA SUN等公司任高级管理；现任广州索创管理顾问公司（SOCOM）首席顾问、资深培训师，美国Multiple Point顾问集团《卓越职业经理人训练营》中华区首席培训师。韩先生从事管理咨询与培训逾十年，曾为联想集团、巨石集团、南车集团、三一重工、中国电信、国家电网等近百家公司提供专业咨询与培训，实战派管理专家。在管理咨询上善于理论联系实际，去繁就简、把握问题实质，精通管理创新；在培训上擅长针对问题引导学员挖掘解决思路，培训风格生动、活泼幽默，深受学员好评。韩博士2007年开始致力于管理人员系统培养工程，针对初、中、高三级管理者分别开发《职业经理人五项基本职责履职方略》、《像顾问一样开展工作――管理方法与技巧训练》、《如何修证为管理大师》三门课程，在近百家企业实施，推进了技术型干部向管理专家型干部转型，提升了公司整体管理水平。
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