近几年，也许是其它行业的钱实在难赚了，不断有大量工商资本进入农业，从丁垒养猪，到联想第一个种植项目蓝莓在青岛开花结果；从汇源的朱新礼由果农兼做菜农在北京郊区开始有机事业，到万达的王健林斥资数亿在延庆种菜，以及武钢也声称要养猪…农业版块逐渐热了起来。

工商资本进入农业领域，这里有土地的诱惑，有政策的引导，还有农业未来发展空间的吸引，其好处进入者一定看得到，农业迎来了发展机遇，也是变革的关键时期。但是，这是一项全新的事物，从国家到企业，从政策到法则，从企业家到农民都会面临一系列新情况新问题。在这场浪潮当中，进入者一定有被裹挟进来的，这些企业和投资者可能好处看的多一点，困难问题想少一点，对未来的预判也许会盲目乐观一点。现在，我以我看到的现象和可预见的问题，提出农业投资热必须跨过四道坎。这些坎儿，因各企业情况不同，给各种企业造成的难度有高有低，目的不是给农业热泼冷水，而是提供借鉴和启发。

第一道坎：规模之坎

对农业产业投资回报期长，不可预料的因素（天气病虫害等）多，风险大这些特点，多数人知道，但是对于大规模的要求没有清晰概念。认为有钱多做，没钱少做，可大可小，这是非常错误的。

农业产业尤其是现代农业，杜绝一家一户分散的经营模式，它要求必须达到一定规模。

只有具备一定规模，种养加工才能实现高效，生产和品质才能标准化，实现统一高效；只有具备一定规模，产品才会在市场上产生影响力，品牌化才有意义；只有具备一定规模，才可能与现代食品工业对接，保持产品的一致性；只有具备一定规模，才能与现代化大流通的商业对接，信息平台、交易平台、流通渠道才能固定建立，否则得不偿失。

在农业高度发达的美国，其产业集中度和规模也一直在提升之中。1950年，美国农场总数为565万个，到了1998年下降为291万个，下降了61%，美国农场经济却趋于越来越稳定，远不像我国农产品价格忽高忽低。

规模是现代农业、品牌农业的本质，如果还是停留在自给自足式的小农经济、在农贸市场里打转转，这样生产的产品、打造的品牌，只能是自娱自乐。

“好想你”枣业在2008年销售额就突破了3亿元，如此规模的原料需求是公司所在地大枣之乡孟庄镇乃至整个新郑所满足不了的。如果不把源头抓在手里，原料短缺、受制于人的现象就会出现。石聚彬在创办新郑奥星实业有限公司（“好想你”枣业的前身）时就及早在全国布局，以“公司 +基地+农户”的模式，建立了多个大型枣源基地，保证了公司和品牌的持续发展。

规模之坎其实有时是政策之坎。要想实现规模，就要把土地、劳动力等生产资料集中起来，纯粹用经济的手段肯定不行，必须依靠政策，辅以行政手段，土地产权成为绕不过去的坎儿，这里有许多风险因素。希望企业家们慎重。

在不触及土地根本制度的前提下，规划基地，与农民签订订单合同，是现实的选择，但是农民爽约风险、质量品质风险仍然很大。

规模之坎有时是实力之坎。联想控股旗下佳沃集团先后并购了青岛沃林蓝莓果业有限公司、四川中新农业科技有限公司以及智利的五家种植公司，陆续在国内的山东、四川、陕西、河南、湖北、安徽等地建立起规模化的蓝莓和猕猴桃示范园，并拥有南美洲和澳洲的首批种植基地，在水果领域的投资额已经超过10亿元。这是许多企业做不到的，因为未来现代农业，产业集中越来越明显，规模与实力之拼是一种重要的甚至是决定性力量。

规模之坎有时是标准之坎。如果没有实现相当的规模，企业、产品和标准化就没有意义，市场越是集中，标准化的问题就越是突出，标准也越是由最具实力和最具市场影响力的企业和产品决定。

第二道坎：品牌方法之坎

品牌是现代农业的抓手，是现代农业的标志。现代农业在市场上呈现出来的就是农产品的品牌化。可是众所周知，品牌在众多农产品领域中非常落后，这是为什么，因为非深加工的农产品做品牌，有其独特性，有相当的难度，许多人没有掌握这里的品牌方法。

经过多年研究与实践，我发现非深加工的农产品做品牌存在“两大难点和一个误区”：低值易损包装难；高度均质差异难。一个误区：以产地为品牌，资源共享。

难点一：低值易损包装难。

“低值、易损、不好保鲜、难以包装”是农产品做品牌的第一个难点，最为典型的是非深加工的蔬菜、水果、鲜肉、水产品等。

对于低值、易损的非深加工产品，消费者在生活水平不高的时候，不会对这种产品产生品牌需求。同时，这类产品不好保鲜，难以工业化包装，运输、展示和标识难以实现。因此，只要这些客观因素存在，做品牌就难度很大。

随着消费升级，技术升级能够满足消费者的高要求。牛奶通过巴氏灭菌很容易实现保鲜和包装升级；鸡蛋在包装箱里，每枚鸡蛋都有自己独立的安全位置，破损率很低。这些技术的实现并没有增加太多的成本，相反，使坏货率降低，节约了成本，容易做出品牌标识。因此，牛奶、鸡蛋这些品类，现在已经进入深度品牌化阶段。

难点二：高度均质差异化难。

众所周知，差异化是品牌营销永恒的法宝，是营销者的终极追求。可是一些农产品偏偏天生就是弱差异，我称之为高度均质。

高度均质有两种情况：一种情况是指，同类产品之间在内在品质上差异不大，在营养成分、性状、口感等方面高度趋同，更让营销者头痛的是，它们在外在感观上也没有本质差异，分不出彼此。比方说，同一品种，陕西出产的红富士与烟台出产的红富士有什么差异？恐怕绝大多数人是说不出来的。另一种情况是指，虽然一些产品在内在品质上有差异，可是在外观上非常不明显。如果不借助仪器，普通消费者不吃不尝，很难凭借肉眼分辨出来。比如土豆，北京当地产的土豆与内蒙产的土豆，一般人能够用肉眼看得出来吗？也许只有把土豆做熟了，才会知道那只容易煮烂的、开花了的是内蒙产土豆，因为它淀粉含量高。再比如，红富士苹果有三十多个品种，一般消费者如果不吃不尝，就没有办法知道哪个脆、哪个甜。这种判断只是个大概齐，因人而异，主观性极强。苹果、土豆就是典型的高度均质产品。

面对这个难点怎么办？将内在差异外在化！

一个误区：以产地为品牌，资源共享。

农产品中的非深加工产品，有许多是土特产品、名品甚至是珍品，东北人参，西北枸杞，华北小枣、板栗，华东金华火腿、龙井茶和大闸蟹，江西赣州脐橙，两广沙田柚。这些正是“有品无牌”的重灾区。

土特名品的出现成长和发展成名，是依托于当地独特的气候、地理或者历史人文因素产生、成长和著名的，因而这些产品在品牌营销中对产地有极强的依赖性和关联性，由此出现了两种极为普遍的现象：一是品牌命名喜欢以“产地+品类”命名，比如金华火腿、西湖龙井；二是品牌所有权归属不清，产地资源共享。这样是做不成品牌的，这是一个极大的误区！

多年来，由于上述的两个难点和一个误区，使许多农产品企业、食品企业做品牌走了许多弯路，有的至今没有摸出门道。

还有企业依仗财大气粗，用一个品牌在一个时间段里一股脑地推出众多品类的产品，看似热闹非凡，像是打造产品王国，重金换来的是表面的繁荣，企业知名度很高而产品购买率很低，这也是完全不懂或者无视品牌创建与成长规律表现。

第三道坎：人才团队之坎

现代农业是个高度复合的产业，日本东京大学名誉教授、农业专家今村奈良臣甚至将之称为第六产业。今村奈良臣提出，搞农业的不仅种植农作物(第一产业)，而且要从事农产品加工(第二产业)与销售农产品及其加工产品(第三产业)，这样才能获得更多的增值价值。“第六产业”找到了现代农业的真谛。

现代农业是第一产业、第二产业和第三产业贯通的大农业，是产业链关键点掌控的产业化农业，是技术先进管理先进的增值农业，是完全进入现代化的大流通或者深加工的食品工业，是可信赖可追溯的品牌农业，是工业化的人才和管理才能大有用武之地的新兴产业！从这个角度上看，能够驾驭现代农业的企业一定是：对现代农业有着深刻理解，对现代大规模工业生产管理有着充分的经验，对社会资源有着足够的整合能力，对现代品牌营销有着丰富的创意和传播力，对高端管理人才有着充足储备的企业！

因此，进入现代农业产业，特别需要从思想观念到产业构架、经管模式、人才结构进行创新。而其中人才是最核心能动的因素。我国原有农业产业化领域中的人才，多是政策实施型、基地建设型、技术研发型和生产管理型，市场营销型、资源整合型人才极度缺乏。而现代农业最需要后两者及复合型人才。

柳传志说，“农业问题包括食品安全问题，是个产业问题，从源头开始起，到生产、到运输、到加工、到销售，各个阶段如果都能控制好，才能保证农产品高品质、安全。对做农业，我们有优势能做到。第一是有长期不要获利的准备，我们有非常长期的投资打算。第二是我们有非常强的管理能力。常规的农业生产模式，对农民的管理是非常难的。做农业工厂，需要很强的文化基础，还要有很强的管理底蕴。第三，也是最主要的，我们有一个出色的领军人物。”

第四道坎：产业链管控之坎

在现代农业热潮中，全产业链模式非常引人瞩目，大有非全产业就不是现代农业之势，形成了一股强劲的全产业链模式热。

所谓全产业链，就是“纵向高度整合”的时尚表述，是产业价值链形态的一种，无所谓先进也不时髦。那么做全产业链是不是品牌农业生存与发展的好办法呢？

1、做全产业链的利与弊。

一看自身条件和竞争环境。

首先，像中粮集团这样的巨型企业做全产业链，有其雄厚的源产地资源等基础，别的企业未必有此条件。中粮集团是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者，其产业从粮油食品贸易一直延伸至农产品原料、粮油食品、果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域，是美国《财富》杂志全球500强企业，居中国食品工业百强之首。

其次，中粮集团全产业链构想的提出是应对“国内竞争国际化”的需要。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易・达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植――生产――物流――贸易，几乎是全链条覆盖，而且把整套模式移植到中国。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长”，宁高宁这样评价。中粮集团面对实力强大的跨国巨头，为避免单兵作战，决定以“链”应对，尤其希望在食品饮品等快速消费品的终端市场有所突破，实现从资源型企业向终端品牌型的企业转变。

打通产业链，横跨现代农业与现代食品业两大产业，上下通吃，理想中的前景不能不谓之美好。想走全产业链之路的企业要首先审视自己是否具备基础条件。

二看市场状况。

对于产品力竞争力高度依赖原料的粮油肉奶蛋菜等领域来说，做全产业链可能是比较适合的战略模式。但是，对于一些非生活必需品的其他消费品，如饮料、酒类、糖果等，强推全产业链恰恰是“昏招”。在这些快速消费品领域，一是每个品类竞争充分，有强势品牌，市场结构稳定，以全产业链出击，胜算很低；二是这些领域竞争的关键点不是全产业链，而是在产业链的某个点上。比如“金六福”自己并不生产酒，但可以通过在渠道和品牌营销上的能力而成功。中粮集团在多个细分领域搞全产业链，在战略上值得商榷。

2、做全产业链的目的和关键点。

做全产业链，不是餐桌食品产业的关键和全部，更不是目的。做全产业链，控制力才是全产业链的灵魂。做全产业链是表，以点控链才是本。

产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各产业链条实现均衡发展，但是实际操作中，企业决策、经营管理、员工队伍、文化理念等各个子系统能否很好融合，是一个极大的挑战。战线越长，环节越多，成本越高，发生错误的几率也越大。事实上，总效率随着纵向环节的增加按照几何级数大幅度下降。宁高宁坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

这本质上不是能力问题，而是规律。就是中粮这样的行业巨头，也要有重点地在产业链的关键处着力。

全球最大英国品牌立顿，不种一棵茶树，他们在中国多地大规模采购原茶，然后调配成味道统一的立顿红茶，这就是产业的关键点整合管控。一个品牌就相当于中国茶产业产值的2/3强。

2 0 0 9 年朱新礼要卖汇源，就是一个经典的旁证案例。“做得好好”的汇源为什么还要卖掉，背后的原因是第一代企业创始人带领企业达到一定的阶段后，上不去了走不动了。朱新礼设想收缩产业链，把精力和财务资源集中在上游。朱新礼说：“果汁行业的上游资源是整个产业链的核心制高点，是最核心的部分。我们把更多的精力和财力放到果汁饮料的上游, 积极发展中国水果品种的改造以及深加工，这是汇源的既定战略布局。”

打算做全产业链的企业所面对的竞争对手，恰恰是以全产业链见长的国际巨头，所以你一定要设法在产业链中的某几个点上寻找和建立优势。

我在工作中服务的客户，一定是有核心资源或者优势，围绕这个资源和优势，在另外一个或者几个关键点上把控，非常容易成功。比方湘村高科从业外进入接手湘村黑猪后，紧紧抓住拥有国家级自主知识产权的本土培育猪种这个优势，坚定做高端猪肉不动摇，着重在人员队伍和品牌营销上发力，引进福来作为外脑，迅速改变了企业在市场上迷茫徘徊的状况，在湖南迅速崛起。

另外，在品牌的打造、品种与目标市场的选择上，搞全产业链的企业也不宜多方出击，每一个品牌不可过分延伸。做品牌不是烧钱就能成功，必须遵循营销和品牌的基本原理。

未来二十年是看中国，中国是看农业，农业看品牌，品牌看什么？看安全！在消费升级产业升级品牌升级的历史机遇期，中国农业产业和食品安全必将迎来崭新的改变，也必将诞生一批新有责任有良心的企业家，这是历史的节点，是必然会出现的，我相信。

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