人人公司旗下皆喜网最近宣布停止开展业务，这有可能是这家公司的又一失败项目。但在子项目上失足的又何止人人公司呢？QQ网购、百度电商……不胜枚举。


    皆喜网是人人网旗下的一站式婚礼筹备服务平台，于2012年7月全新改版上线。这已经不是人人网旗下第一个失败的子项目了，更早之前依托于人人网平台的风车网，希望依托于人人网平台做社会化旅游的探索。


    在成立不到半年就失败，而就在今天人人网旗下的糯米网又传出出售的消息，人人一些列的关于子项目的探索都难以收获一个成功的。


    什么都不缺为何长不大？


    大公司推出子项目不成功的，人人网并非是第一个，也不会是最后一个。2007年，百度宣布进军电子商务，同时由李明远担任总经理，拥有巨大流量的百度希望自己能在电商市场分得一杯羹，2011年百度有啊做出调整，宣布C2C业务关闭，并让卖家转移自己的业务，这个电商平台即使在拥有百度这样的母公司，也依然难以做起来。


    当然百度的例子也不是大公司做子项目失败的孤例，腾讯旗下的电商再将易迅全资收购之前，也难言获得成功，其先后尝试了QQ团购，QQ网上商城多个项目，但是在电商领域依然未能杀出一条血路。QQ网购更是号称要投入20亿来杀入这个学海市场，但是时至今日。QQ网购在电商这个领域依然没有市场影响力，而更早之前腾讯的拍拍网和淘宝相比较，所差的也不是一个量级了。


    说完了国内这些失败的业务延伸的案例，再来看看国际上著名的案例，谷歌做为世界上顶级的互联网+公司，它曾经推出的基于主业务的延伸业务也依然难言成功。最著名的产品当然是谷歌＋了，这个谷歌野心勃勃的产品，已经事实上被认为失败了，同社交巨头facebook相比，影响力可以忽略。


    这样的例子还可以举出一长条，很多人不得不问，为什么，这些巨头为什么不能在其他领域像他们的主业一样所向披靡攻城掠地呢？


    一种说法认为，这是因为这些项目没有受到足够多的重视。但是这个例子显然占不住脚。这些项目刚出生的时候无不是受到万千宠爱的金宝贝。百度有啊被倾斜了大量的流量，并且将现在百度如日中天的李明远委任为总经理，也可以看出百度对这个项目的重视，而在流量导入和排名支持上百度也做出了很大的努力。腾讯的拍拍网在用户基础上并不少，基本上数亿QQ帐号都开放给了拍拍。这些巨头都认同长尾理论，所以在资源和流量上基本都敞开供应，所以，不受重视的项目是少数，毕竟多数项目还是很轰轰烈烈的。


    还有一种观点认为是基因论，比如认为百度只有搜索和技术基因，腾讯只有社交基因，所以所有产品只能做社交，而阿里也只有电商基因论。更有人认为一个企业初创的十八个月决定企业的基因与方向。但是这个基因论并不能完全证明正确，三星和西门子在做现在主业务之前都并非这个领域的，如果基因论能够成立，那理论上三星和西门子也就很难成功了。


    或许我们可以从风车网项目负责人曾经的反思之中，找到一些大公司子项目失败的共性，风车网ceo陈晓峰曾经在他的反思之中认为内部创业在于内部合作很关键，就是怎么协调内部的资源。


    由于每个大的公司都会是一个利益体，所以，每一个新的项目注定都会遭遇到资源的协调。本质上新项目都需要与老的利益体系争夺资源，一块蛋糕，两个人分肯定就不愿意分给三个人。新的项目上马一定会涉及到人员的调配，如果大牛被带到新的业务，原来的部门当然不会高兴，所以，这些业务往往面临的问题都是内部资源争夺的问题，阻力巨大会成为这些子项目失败的因素之一。


    当然因素肯定不只是这么简单，有些子项目通过领导者的强大个人意志已经实现了与母公司分离，依然难逃失败，这里面的原因就只能从品牌学和业务协作的角度分析了。


    人人网旗下的项目，最初都是希望能够与人人有很强的协作性，都是具有高关联度的项目，甚至于想法上也十分合理的，在社交平台上面用户一定会有不同的需求，他们需要旅游，需要结婚，需要购物，需要看视频，需要找工作，于是围绕着这一平台来满足不同需求的项目应运而生。但是人人网忽视了一个最大的问题，就是用户到这个平台上到底是来做什么的。答案是社交，而你想引导用户通过社交平台去做这些，用户只能把它当做第二选择，这样流量虽然可以导入，但是转化率却会低的可怜。


    而百度和腾讯们的业务延伸却是不太相关的去延伸，比如百度主业是搜索，而做电商和搜索的用户群理论上不具有匹配度，这个就是属于真正的利用资源另起炉造，属于彻底的脱离原有的商业话语体系，利用资源去锻造新的商业话语体系，如果举一个例子的话，如果说人人是从一栋大楼中连着建一个大楼，让A楼的人去B楼通道通过去购物，而百度和腾讯们基本就属于在市中心有一栋自己的楼，然后在A楼挂上广告牌，让用户们去郊外的B楼消费了。


    这两种作法都是过度的相信了自己的客户资源，所以才会失败，那么用户为什么不买账呢？


    答案是用户习惯和心智定律决定用户不会同时通过一个应用去满足所有需求。心智定律认为，某一个公司在用户心中永远只会有一个形象，百度不管在品牌建设上做多少努力，依然不会改变自己是中文搜索应用第一选择的局面。阿里再怎么努力，在品牌特性上还是依然会被认定为电商服务商，依然会是购物的第一选择，而腾讯等于QQ，用户去买书就会想到去亚马逊，这就是用户习惯的养成，而这种用户习惯养成了滞后，想要轻易的扭转这种用户习惯，就像运动鞋就会想到耐克阿迪，在互联网+之中，品牌延伸的心智定律依然起作用，用户只会依靠用户习惯选择，依靠最小的选择代价去选择产品。


    当然除了品牌的惯性，还有一种原因就是专业性决定项目成败的原因。每个成功的大公司都会有自己最擅长的地方，比如三巨头各有所擅长的，但是并不代表这些巨头就能擅长所有东西。他们对其他领域的理解的确就会差一点。如果让这几个巨头躬身去做O20这样的苦项目，巨头们根本没有办法去做这样的线下项目，最终失败也就并不令人奇怪了。


    除了这些因素，还想借用一下西游记中的例子来剖析巨头的子项目为什么会失败。生长在温室环境的项目受到了太多的关爱呵护，就像是生长在温室之中的孩子，不能经历风雨的摧残，而很多单独创业的公司与项目，面临的生死存亡不得不搏命，大公司的创业项目，对于内部创业来说，成了固然很好，就算万一不成也会有大把的机会回去继续做职业经理人，这就是为什么孙悟空有时候干不过创业的野妖怪的原因。


    当然老板的意志也是这些子业务与子项目是否可以成功的关键因素。老板有多大决心很关键。也许这个项目此时在老板心中还很关键，但是转眼就不能获得支持，不得不夭折。而同时老板做这个项目的初衷也是这个子业务成败的关键因素，老板做子业务一般会存在以下几个心态：


    1 田忌赛马的思考。大家都看过田忌赛马的文章。老板做某个业务并不是真心的想要做大他，只是有时候只是用一批劣马来拼掉对方的上等马，即使拼不掉，也要损敌八千，挫挫对手锐气，这样的情况下项目的成长很多都是看战略任务完成没有。


    2 试试看，追随心态。别人做了，我们也要做，这是一般老板的心态，看别人挣钱，我们也要做这个挣到钱。这样情况之下，做项目会急功近利，短时间内无成果会死掉。


    3 布局产业链。这是为了保证主营业务发展，而在这个基础上做的补充，这类项目由于关联度高，有些甚至在未来会成为新的主营业务增长点，如果创始人足够重视，成功机会会很大。


    所以老板做子项目与子业务的心态将决定这种大公司的延伸业务是否可以成功，而以上几条只是失败因素中的抛砖引玉，只要还有大公司的存在，这样失败的败局还会一次次循环。


     这些失败的案例似乎在揭示同一个道理：大公司推出的子项目往往难以成功。但也有相反的案例可以说明，大公司的子项目更容易成功，比如QQ的微信和新浪微博。那么到底是什么原因造成了大公司里子项目的成败呢？


    大多数观察家将目光聚焦于管理层的重视程度、企业基因、内部合作和产业关联性等。的确，这些都很重要，但其都是项目之外的因素。那么，在项目内部，什么因素在左右其成败呢？


    公司之差其实是合约之差


    1937年，经济学家罗纳德・科斯打开企业的黑箱后，学者们逐渐接受把公司看做一种人与人之间达成的契约关系的观点。按照这种说法，一个较优效果的契约要与企业经营中的信息、不确定性和风险相适应。


    比如大公司往往都倾向于成熟，管理上也比较规范，强调增量上的创新。其通常特征是：强调一致性，对所有员工一视同仁；坚持统一的薪酬管理标准；严格控制加薪；倾向于制定稳定的薪资级别和范围；致力于实行正业绩考评；倾向于给每个人大致相同的工资涨幅。所以在这种情况下，企业会更多地选择计件工资或者计时工资合约。


    然而，对于一些创业项目或者创业公司来讲，未来充满风险和不确定性。它通常表现出如下特征：强调非一致性，员工清楚自己应得的报酬；灵活的薪酬标准，并且容易根据实际情况进行调整；不愿依赖工资级别和范围；不采用正式的业绩考评。这些特点决定了大多数创业公司和创业项目采用分成合约，典型的如高风险和创业公司中的合伙制。


    如何选择适合子项目的机制？


    基于以上认识，大公司在实施一个新的项目时，就需要具体考察项目中涉及的信息、不确定性和风险等。最终选择什么类型的合约机制，还要在各种成本之间作出权衡取舍。实际上，大多数失败案例的共同特征是没有足够重视合约机制。


    目前，很多大公司的小项目只是在管理和文化上做些变化，有些甚至完全采用大公司的管理和文化，这是非常危险的。要知道，较优的合约不仅解决收入分配问题，更为主要的是还提供一系列激励。不根据具体情况考虑合约，也是大公司很难产生颠覆式创新的原因。


    大公司想要成功推出子项目，要尽量远离大公司的管理制度和文化，按照独立个体去运作。微软的Xbox产品，就是这样研发出来的。10年前，比尔・盖茨看到这个创新后，组织了一个没有和微软在一起，也没有用微软现有体制管理，甚至没有采用微软名称的团队。10年后，Xbox作为微软的颠覆式创新产品大获成功，在全球迅速“捕获”了数千万用户。




 


作者： 董金鹏  来源： 《中外管理》2013年第9期

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