案例:让企业生命力更长久

一个组织服务客户的信念有多强烈,发展就会有多快;服务客户的理念有多深入,生命力就会有多长久。

案例1 90岁店主苦守零食店,只为等待两年前的顾客

在日本龟有车站附近有家内山果子店,店主名叫内山吉雄,已经90岁高龄。内山老人本想把店关掉,安度晚年,但是两年前有位客人不小心把包忘在了店里,这位老人,担心关掉店后,包的主人回来找不到他,也担心交到警察局一推了事后,超过三个月的保管期限就会被处理掉,他选择了等待。内山老人唯恐没尽到店主的义务,在生命不多的岁月里,为了等待那个陌生的客人,这个本该歇业的小店一直在半开着……

案例2 从卖米到台湾首富

王永庆16岁那年,在嘉义开了一家米店,开始时因无客源积累,几乎无人问津。当时的加工技术比较落后,大米中一直掺杂着米糠、沙粒和小石子等,买卖双方都是见怪不怪。而王永庆在销售前,每次都坚持把混入稻米里的小石子、谷壳等杂物挑干净,然后再交给客户;在为客户送米时,别的米店都是送到为止,而他主动帮着客户把旧米倒出来,米缸擦干净后,倒完新米再倒旧米,以免客人的旧米一直滞留缸底而变质;别的米店都在等待客户上门,而王永庆在卖米过程中细心询问每一户米缸容量,家里几口人,用量情况,客户方便的时间等等,等到客户想买米的时候,“王家米店”已经把米主动送来了……

王永庆最核心的经营理念是:凡事只求根本,不问结果;坚持维护好客户的利益,才会有自己的利益

从上面的案例可以看到良性成长的企业,无论规模大小,无一不在敬畏客户,感恩和回报社会,绝非把利己放于首位。企业界的翘楚华为公司,也正因为将服务客户的理念融入了血液,才有了今天的崛起。在餐饮业蓬勃发展的海底捞,其考核的项目主要有两项:顾客满意度+员工满意度。

而目前盛行的管理理论多是站在经营者的视角在研究策略,在“为己”谋划:企业为“体”,市场为“用”,顾客只是赚钱的一种工具,“管理”只是赢利的一种手段,这种指导思想导致了企业经营“富不过三代”。

中国人的聪明才智很多用在了“术”,而非“道”上。我们的价值观中,缺少对客户的敬畏,对员工的敬畏,对事业的敬畏,也缺少对待产品的“工匠”执念,而整个市场则缺少了诚信的根基和契约精神。我们注重营销策划与技巧、注重“包装”、热衷上市、习惯挣快钱,总想靠捷径迅速致富,诸事考虑一己之私,把所有资源都看成了短期赚钱的工具。“客户是上帝”演变成了“客户是衣食父母”,两眼直勾勾地盯着客户口袋里的钱。这种以自我为中心的经营思维,完全与百年企业的精神相悖。

由此可以断言,目前绝大多数以效益为中心的企业,没有一家会成为百年企业,无论口号喊得多响,文化做得多漂亮。因为这种因果倒置的经营理念,必然会影响组织的单元、职能、政策、流程、考核、企业文化、管理思路和组织行为等等。案例1中那位本该停业的老人,如果内心没有强大的信念,眼里只有个人利益,怎么会在生命所剩无几的日子里还苦苦等待那位也许永远见不到的顾客?

反观那些百年企业,无一不在本源的产品上用心精耕,并虔诚地为顾客服务,消费者也始终不离不弃。因此,经营的内涵需要重新定义,一个组织服务客户的信念有多强烈,发展就会有多快;服务客户的理念有多深入,生命力就会有多长久。这就容易理解,为什么世界上90%的百年企业,都是少于300人的中小规模,因为组织越庞大,这种价值观的传承越艰难。

作为发展中的现代企业,规模很难止步于300人,那又该如何实现这种蜕变?

目前传统的管理模式,多属于“集权式”管理。日常的管理通过信息的链条,汇集到权力中心进行决策,然后再逐级传递。从本质上说这是一种“官本位”的管理机制。这种机制下,一旦各自为政的部门意见不一致,就会出现来回扯皮,大量资源内耗,甚至很多问题不了了之。国内80%的企业ERP实施并不成功,根源就在于这种组织模式与快捷服务之间的深层矛盾。因此,只有摒弃“官本位”的传统思维,将“官权”转化成为“市场的权力”,让市场中心变成指挥枢纽,不再单纯是一个龙头环节,才能实现这种机制的转变。如此一来,整个管理机制都会发生巨大的变化。

首先,在组织结构上,目前多采用传统的职能式或称为机械式组织结构,这种结构的内涵是强调分工下的合作,通过一对一的链条式信息传递来达成某种目的。而以客户满意度为目的的组织结构,则会变成以市场服务为中心的车轮式组织结构,通过这个指挥枢纽,向各组织单元快速下达指令。各职能部门也相应变成了服务机构,而非权力中心,并隶属市场中心的管控。

其次,在部门设置上,市场中心下就需要有产品服务部(含采购、生产、品管等)、资源支持部(含财务、人力资源、行政等)、研发设计部、系统维护部(企业文化、制度流程、考核等)和信息支持部等,而销售、售后、品牌策划等直接面对客户的部门均在市场中心之内。各部门的职能、岗位的职责等,一切以围绕服务市场为核心。其中系统维护部对全员价值观的宣贯和落地程度,将决定企业的效率、寿命和发展的速度。

再次,在制度流程上,一旦企业以客户满意度为目的,这种组织结构下的流程就会简短、有效,这种理念下的管理模式也会目标明确而不失灵活。这时,所有管理的起点将回归到产品本身和便捷服务上,资源也自然会相应倾斜。而战略则是对市场发展趋势的研究和目标客户潜在需求的挖掘,并以此形成组织的原则。

最后,在薪酬设计和考核上,考核的重心将直接变成市场满意度的多维度分解,这也是各级员工努力和奋斗的方向。对组织规模较大的企业而言,可以进行细分拆解,譬如参考阿米巴划小单元的考核模式,但每一个单元的考核不再是利润中心,而是高效的服务中心,考核内容也变成了“服务满意度+费用+其他项目”的考核模式,项目权重也会发生较大变化。

当然,市场服务的满意度也有一定的限度,不可能满足所有层次的客户需求,也不会无限度满足目标客户的所有需求。这就需要在市场中心充分调研和系列定位的基础上,引领、挖掘和满足适合自身的那部分目标消费群体的显在和潜在需求,为他们提供满意的价值服务,以占据他们的心智模式,那时,利润等自然水到渠成。

中国企业面临的是价值观的重塑,是内心私欲的痛苦涅槃,是管理内涵的重新定义。当企业家真正认识到企业生存的目的,不再为己,而是为了回报社会,为了改善人类生活的某一方面,并将这个理念渗透到组织的灵魂和流程的每一个环节,上下同欲,恪守并践行,他(她)的事业才会具备基业长青的基因。


作者: 宋子义  来源: 《企业管理》2018年第8期



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