中企转型如何从“大象”变“猎豹”

波士顿咨询公司(BCG)最新报告揭示,中国企业实现大规模敏捷转型必须力避并跨越几大“陷阱”;同时,可沿“回归初衷—基因适配—模式选择—敏捷设计—配套机制—长效土壤”之路径循序渐进,从而收获转型硕果。BCG这份《敏捷攻

波士顿咨询公司(BCG)最新报告揭示,中国企业实现大规模敏捷转型必须力避并跨越几大“陷阱”;同时,可沿“回归初衷—基因适配—模式选择—敏捷设计—配套机制—长效土壤”之路径循序渐进,从而收获转型硕果。

BCG这份《敏捷攻略:从“大象”到“猎豹”——中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈》报告指出,在大规模敏捷转型之路上,中国企业须避免并跨越五大“陷阱”。在审慎评估适用性及准备度后,转型条件成熟的企业宜稳扎稳打,步步为营;转型条件尚不成熟的企业则可考虑通过回归文化、组织、绩效和流程等管理抓手,以敏捷之“道”代替敏捷之“术”。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳表示:“近几年来,具有敏捷基因的互联网+企业侵蚀传统行业,数字化跨界竞争加剧,行业不确定性增强。同时,中国消费群体诉求多元、变化,并拥有更多选择和更大话语权。另外,大企业也频现部门墙加深、缺乏协同等挑战。在前述三重压力下,越来越多的中国传统企业开始探索,从‘大象型’组织,通过大规模敏捷,华丽转身为‘猎豹型’组织,在保有规模化、可靠性优势的基础上,强化客户导向、横向协作、灵活应变,从而立于不败之地”。

基于多年的实践,BCG总结出中国企业实现大规模敏捷转型必须避免并跨越的五大“陷阱”。

一是跟风盲从,未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。不少中国企业未系统考虑行业特征、组织转型成本及自身的适应性和准备度,盲目追随敏捷理念,反而适得其反。

二是方法不当,未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。敏捷方法是舶来品,中国企业敏捷团队成员实际落地经验不足,缺乏方法论指引和教练点拨,简单粗暴或者生搬硬套,导致无法落地生效。

三是能力不足,未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。中企易被短期目标和利益牵绊,不愿或不能投入足够资源和精力进行长期敏捷能力布局,因此转型往往虎头蛇尾、后继乏力。

四是缺乏支撑,未系统性建设配套支撑职能和基础设施。大规模敏捷不仅是敏捷团队本身组织架构和工作方式的改变,人力资源、财务、风控、IT等支持性职能以及企业的治理模式都需要进行转型。

五是文化缺位,未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。有的企业在具体推行大规模敏捷时缺乏釜底抽薪式的组织文化变革,中高层领导们或因“放不下身段”、害怕丧失权力而未能以公司整体利益为重,从全局思考,因此不能真正实现授权,转型为“服务他人型”的敏捷领导者。

中国企业应直面上述敏捷挑战,BCG给出了大规模敏捷的通关秘笈。

第一步,回归初衷。追根溯源,明确转型的原始目标和动机。为避免盲目转型,企业应明确“为何而变”这一根本问题,从而合理规划转型目标和结果衡量指标。

第二步,基因适配。并非所有“大象型”企业都能脱胎换骨成为“猎豹型”企业,应理性客观地从敏捷转型带来的价值和企业变革的成本两个维度评估自身大规模敏捷转型的成熟度。

第三步,模式选择。相比“一步到位”,中国企业大多更适合“循序渐进”式,因其能减少大幅变革带来的组织震荡,同时可在试错过程中逐渐培养敏捷能力,探索可行路径。

第四步,敏捷设计。围绕核心要素构思和设计大规模敏捷转型的具体举措。组织架构上,核心在于跨部门拉通协作。其次,在搭建骨架外,更要前期“选对人”、后期“赋好能”。应充分激发团队成员的参与度和创造力。

第五步,配套机制。打通与支持部门的工作界面,同步建设基础设施与管理体系。在各类支撑职能中,尤以财务、风险、合规、HR等部门为突破口,转变定位,简化流程,将敏捷团队视为内部客户,确保其获得足够支撑。其次,应同步推进IT职能和绩效管理方式的转型。

第六步,长效土壤。注重企业文化,推动领导层及员工的行为思想变革。其关键在于确保领导层既能“拿得起”,又能“放得下”。同时,要求企业员工进行思维变革,从固定型思维转型为成长型思维,并培养自治、协作、勇于创新的能力。此外,还需在企业层面建立起互相支持、积极进取和乐于分享的学习和发展型组织文化。

(文章来源:中国商务新闻网)


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