从雀巢澳洲看传统制造业企业发展范式

澳洲咖啡制造业把握消费者对咖啡的历史亲和感所带来的旺盛需求,凭借一体化供应链条所带来的成本价格红利和渠道优势,以创造力、活力、卓越的学习和成长能力,使澳洲咖啡制造业走向繁荣。雀巢澳洲在获得极大成功后,各大厂商间的竞争不断加剧,消费者优质、环保理念的提升,餐饮业、零售商及咖啡厅自营经营模式的冲击,使雀巢澳洲的发展颓势初显。为了达到“产品优质化顶级化”的战略目标,雀巢澳洲通过并购、战略联盟的战略路径,深入贯彻实施一体化战略,并通过成本领先战略和差异化战略特色的混合战略的运用,保持其核心竞争力的可持续性。

雀巢公司位列2015年世界500强第72位,是目前世界上最大的食品制造商,其主营产品以咖啡为主要代表,业务遍布全球,闻名遐迩。澳大利亚的咖啡文化历史悠久,其咖啡制造业极为发达,消费者对咖啡有着广泛的需求。雀巢公司把握澳大利亚咖啡制造业黄金时期的重大机遇,适时进入澳洲市场开展业务。雀巢澳洲通过努力造就了“奈斯派索”等一系列品牌,在澳大利亚咖啡制造业这个经久不衰的行业中处于垄断地位。pexels-photo-799869.jpeg

一、澳洲咖啡制造行业及澳洲雀巢的成功因素探析

(一)消费者的偏好及历史亲和感所带来的蓬勃需求

咖啡在澳大利亚的盛行历史悠久。其于1788年传入澳洲,在19世纪淘金热移民需求的催化下逐渐深入人心。伴随着速溶咖啡的广泛流行,胶囊咖啡、咖啡伴侣等产品的发展及普及,咖啡在澳洲已经成为仅次于水的第二大首选饮料。在澳洲,咖啡被认为是家庭的好东西。消费者对咖啡有极其狂热的偏爱,即使是在经济低迷节约开支时,在咖啡上的支出也不会有丝毫减少。澳洲咖啡消费保持稳定,且消费者正在不断寻求更先进便捷、更优质的咖啡。

(二)一体化产业链模式化所带来的成本、价格红利和渠道优势

澳大利亚咖啡制造,产业链完备,其生产用原料咖啡豆基本实现低成本下的稳定、大量供应,解决了供应安全问题。其产品销售具有相对固定的客户群和销售渠道。其于生产工艺研究开发的投入、政府免税制度以及建立起的相关行业制度规范,进一步稳固了其供应链。该行业已初步建立其全球供应体系,从而相对克服咖啡不同地区年产量不确定甚至于减产的不稳定因素。在速溶咖啡中采用烤咖啡技术结合相对廉价高产的越南产咖啡豆,降低了生产成本。在相关地区和当地农民、农场主建立起稳定的帮扶和供应关系。通过这些手段保障了供应安全。咖啡主要销往超市、杂货店及餐厅等食物服务机构,消费者对高品质咖啡的偏好不断被挖掘,生产商具有较强的议价能力,辅以政府的免税刺激,使得生产商和销售者逐渐形成了稳固的合作关系,有助于形成一体化供应链条。

(三)创造力、活力、卓越的学习和成长能力

从速溶咖啡的火爆到胶囊咖啡的兴起,澳洲咖啡制具有卓越的学习和成长能力,充满活力,富有创造力,始终能够居安思危,不断革新,引进新产品并加以推广以满足广大消费者对方便、健康、环保的追求。胶囊咖啡创造性的划时代引进、其基于数字营销的迅速推广,奠定了澳洲雀巢在咖啡制造领域的垄断基础,推动了澳大利亚咖啡制造业的繁荣。

胶囊咖啡于1998引进澳洲,在20年的发展中,成功塑造了“奈斯派索”这一家喻户晓的品牌。它的推广使澳洲咖啡制造业走向顶峰。胶囊咖啡引进、推广见证了澳洲咖啡制造业的兴旺繁荣。澳洲咖啡制造业销售的增长一直通过产品创造性的引进和推广而不是价格满足不断变化的消费者偏好。产品的不断细分使广大消费者的需求尽可能得到满足。胶囊咖啡等新产品技术的引进和风靡与澳洲其原有咖啡文化相结合逐渐形成了其特有的民族底蕴。

(四)咖啡业蓬勃发展下雀巢澳洲的战略选择

澳洲咖啡制造业的蓬勃发展与其行业内的所有企业的不懈努力是分不开。在雀巢澳洲等企业的共同努力下,澳洲咖啡制造业逐渐摸索出一整套行之有效的经营模式。把握消费者对咖啡的历史亲和感所带来的旺盛需求,努力完备自身产业链条,凭着一体化供应链条所带来的成本价格红利和渠道优势,雀巢澳洲等企业使其生产的产品能源源不断的供应市场。同时,胶囊咖啡等一批新产品在市场的投放,成功造就了“奈斯派索”等家喻户晓的品牌,以雀巢澳洲为代表的澳洲咖啡制造业始终充满活力和创造力,用产品研发、市场推广以紧贴消费者需求。在所有因素的共同作用下,澳洲咖啡制造业最终走向繁荣。

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二、在咖啡制造业发展瓶颈下雀巢澳洲的战略环境背景

(一)咖啡制造业的瓶颈及雀巢澳洲的发展危机

伴随澳洲咖啡制造业的辉煌,胶囊咖啡市场日益稳固,雀巢澳洲做大做强,逐渐形成垄断地位,走上神坛。但是不可否认的是,雀巢澳洲在获得极大成功的背后,一些危机也逐渐浮现。随着市场份额的与日俱增,市场慢慢走向饱和,胶囊咖啡等产品占据的市场份额相对固定。为扩大份额攫取利润,雀巢澳洲等各大厂商间的竞争不断加剧,相互倾轧,这极大限制了雀巢澳洲的发展。随着消费者优质、环保理念的提升,客户对胶囊咖啡的新鲜感和认同性逐渐降低,胶囊咖啡市场份额逐年递减。同时,餐饮业、零售商及咖啡厅自营经营模式对澳洲雀巢的固有领域进行冲击,雀巢澳洲的发展近年来颓势初显。

(二)雀巢澳洲战略环境分析

从宏观看;雀巢澳洲在咖啡制造业的表现良好,但仍存在威胁。其在澳洲市场的市场份额超过60%,同时澳洲对咖啡等相关产品施行免税政策。其主要威胁来自于胶囊回收处理不当所带来的环保问题和产量不稳定与种植技术不足所引发的供应安全。从行业竞争态势分析:澳洲雀巢的产品替代品威胁极小,产业链两头的供应商和供给者议价能力较低,行业环境较佳。其面临的行业威胁主要来自于新兴零售商、餐饮业、咖啡厅以自营的方式进入该行业的潜在市场竞争压力和该行业现有企业寡头垄断态势下的相互倾轧。通过分析我们可以得知,澳洲咖啡制造业目前仍处于巅峰状态,市场成熟,其外部环境良好,有利于生产经营。雀巢与澳洲咖啡制造业仍处于垄断地位,但是仍然存在同行业竞争的加剧、新型进入者以自营方式进入本行业的市场压力和环保、健康理念引发的胶囊咖啡固有消费者偏好的转移等潜在威胁。总体来说外部环境存在危机,局势仍然尚好。

(三)雀巢澳洲主营业务“奈斯派索”的财务表现及产品定位

“奈斯派索”销售增长率逐年下降,由2009年的30%到2012年的18%,直至2014年的10%,其市场份额也不断被抢占,市场表现疲软。同时,其母公司雀巢集团盈利能力缓慢下降,营运能力尚佳,但存在财务风险。澳洲雀巢财务上的困境和其子公司“奈斯派索”一荣俱荣,一损俱损。核心竞争力“奈斯派索”的市场表现疲软直接影响到了其母公司澳洲雀巢财务指标的表现。

收集“奈斯派索”2009到2015年度的市场增长率和市场占有率数据,根据波斯顿矩阵的分析方法,选取市场增长率10%和市场占有率20%为临界点划分“明星产品”、“问题产品”、“瘦狗产品”和“现金牛产品”。我们得知,在长时间的发展中,产品由发展期到成熟期且逐渐进入衰落期,“奈斯派索”逐渐从“明星产品”成为“瘦狗产品”的态势已然显现。

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三、市场颓势下雀巢澳洲战略驱动及战略选择

(一)雀巢澳洲的战略驱动及其战略目标

“奈斯派索”市场竞争压力主要来自应对现有的咖啡品牌、咖啡厅、餐厅、超市零售商的自营咖啡品牌以及新兴咖啡制造商。同时咖啡豆产量不稳定所造成的供应安全以及消费者健康环保意识的日益增强所造成的消费偏好转移对Nespresso带来了巨大威胁。

基于其自身的成功竞争基础和“环保需求”、“价值链的可持续性”、“知识产权保护”等战略驱动因素,“奈斯派索”将其产品定位为“高收入家庭消费的贵族高级‘Grand Cru'和办公室餐厅、航空公司商务咖啡,保证质量前提下尽可能做到简单快捷无障碍,通过与供应商建立长期合作项目、胶囊回收等措施承担相应社会责任以构建可持续的供应安全,通过俱乐部会员制度等方式同消费者建立持久关系保障销售环节,通过世界顶级咖啡豆供应形成的最顶级客户和俱乐部,走差异化的高端路线。

(二)雀巢澳洲的总体战略分析

为了达成“产品优质化顶级化”的战略目标,胶囊咖啡这一核心竞争力,“奈斯派索”着力进行工艺简化和产品改造,积极把握消费者对于优质、快捷、环保、健康咖啡更高期待的机遇。通过并购、战略联盟的战略路径,深入贯彻实施一体化战略。一方面,应深化后向一体化战略,继续完善与供应商的长期合作,并且适当建立自营种植基地,以进一步保障供应安全,构建“可持续商业模式”;另一方面,应发展前向一体化战略,通过减少中间销售环节等方式,乃至开设自营咖啡门店,以达到与消费者建立持久关系的目的。

(三)雀巢澳洲的差异化竞争战略

现阶段,咖啡制造业的主要产品,标准化程度较高、同质化竞争激烈。雀巢澳洲通过成本领先战略和差异化战略特色的混合战略的运用,保持其核心竞争力的可持续性。一方面,通过改进胶囊咖啡生产工艺,提高生产效率,从而获得成本领先优势;另一方面,胶囊咖啡这一核心竞争力应通过研发提高其附加值,解决其在环境保护等方面遇到的问题,强化其差异化程度,并做好相关知识产权保护工作,保持差异化产品的垄断性。

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参考文献:

[1]雀巢集团财务报表汇总[EB/OL]. http://financials.morningstar.com/balance-sheet/bs.html?t=NSRGY&region=usa&culture=en-US&platform=sal

[2]雀巢集团维基百科[EB/OL].https://zh.m.wikipedia.org/zh/%E9%9B%80%E5%B7%A2

[3]澳大利亚咖啡贸易协会[EB/OL].http://www.acta.org.au/links.php

[4]澳大利亚咖啡师学校[EB/OL].http://www.acta.org.au/links.php

[5]有机贸易协会咖啡委员会[EB/OL].http://www.oxfam.org.au/

[6]雨林联盟[EB/OL].http://www.rainforest-alliance.org/


作者: 江西财经大学 吴翟  来源: 《商业经济》2018年第6期



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