世界上最古老的公司如何重塑自身

纸张需求的下降对斯托拉恩索(Stora Enson)造成了沉重打击。这个纸浆和造纸业巨头,历史可以追溯到1288年的世界上最古老的公司,到2011年,已经解雇了超过三分之一的员工。尽管再次盈利, 该公司需要将自己转变成一个全球可再生材料公司

纸张需求的下降对斯托拉恩索(Stora Enson)造成了沉重打击。这个纸浆和造纸业巨头,历史可以追溯到1288年的世界上最古老的公司,到2011年,已经解雇了超过三分之一的员工。尽管再次盈利, 该公司需要将自己转变成一个全球可再生材料公司

当时的首席执行官杰尤克•卡尔文恩(Jouko Karvinen) 和他的团队决定不依赖咨询顾问这种典型的做法。反其道而行之,他们着手寻求发挥内部员工的潜力以图重整旗鼓。但是, 卡尔文恩解释说:"我们也不仅限于挑选以前一起工作过的高级经理, 因为我们知道, 为了推动公司的转型, 我们需要新鲜的视角。"

斯托拉恩索公司为了鼓舞转型,采取了若干措施;其中针对变革管理的方法尤为新颖。他们组织了一个名为开路先锋的团队,成员并非选自通常的高级经理, 而是由来源于不同部门的内部人士组成, 他们向高层领导提出新的想法。它的作用象一个"影子内阁" 。首先, 开路先锋团队着手建立一个新的公司宗旨和价值观, 同时为整个集团设计了用以实施颠覆性创新和数字化的工作流程。

从更大的规模上看, 开路先锋团队支持了斯托拉恩索的转型而成为为一家全球可再生材料公司。 2006年, 70% 的营收和60% 的公司利润仍然来自纸业; 今天, 新增长业务贡献了67% 的销售额和76% 的利润。自2011年以来, 股价已经上涨了一倍多。公司文化也不断发展和完善, 这体现在一项年度调查中, 该调查追踪了改革的主要杠杆, 包括创新和可持续性、领导力、团队精神和敬业精神。

下面列举“开路先锋”项目的成功之处----以及如何在你的公司进行实施。

这一举措始于公司内部网上的一则广告, 欢迎组织中的任何人提出申请加入开路先锋项目----这是一项内部变革倡议, 旨在解决该公司当时面临的一些最关键的挑战。广告是这样的:"质疑旧的做事方式和寻找新的不同的解决方案来满足客户、股东和员工被证明是一项艰巨的挑战, 我们的结论是, 集团高管执行团队需要帮助。"

来自整个组织的250名员工递交了申请,想加入开路先锋。经过一个彻底的遴选过程, 包括面试、能力测试和评估中心, 16名来自不同职能和级别的参与者被选中,他们将在6个月的时间里与公司高层主办者一起工作。有趣的是, 许多在项目中表现出色的开路先锋并没有出现在斯托拉恩索已经建立的人才筛选系统中。

在设计开路先锋之旅时, 斯托拉恩索做出了五个决定;这五个决定组合在一起,铸就了公司的持续转型成功。

首先, 也是最重要的一点是, 通过依靠自我提名的方法, 公司挖掘了员工的潜力、多样性和技能。因此,  开路先锋代表了不同的企业功能、地理位置和个性类型。此外, 参与者来自组织的各个层级。正如一位参与者对这个组合的评论:“我们当中,有对组织工作非常了解的资深团队成员;也有带来了新鲜外部视角的新员工;一起工作,相得益彰。正是由于这种观点的混合, 我们才得以提出非常规但又可实施的想法和建议。”如此多样化人才集合的结果是, 70% 以上的开路先锋自从参与该项目以来, 已经进入了显著不同或者更高级别的职位。

其次, 领导团队密切参与这些项目, 赞助开路先锋团队的整个六个月进程, 并强调这一举措对公司的转型至关重要。一方面, 这提高了该项目的知名度, 并吸引最有能力和进取心的候选人申请。另一方面, 高层主办者也受益于与开路先锋之间持续紧密的互动。在为期六个月的合作与讨论中,他们应对新观念的挑战并逐渐认识到这些新思想的潜力, 随着时间的推移, 对企业商务产生了不同观点和认识。由于高层主办者积极参与了整个过程, 他们最终更愿意将项目的建议推广到自己所在的组织部门。

第三, 围绕关键任务挑战开展项目工作十分重要, 这不仅是为了激励参与者, 而且是为了持续地吸引高层主办者的兴趣。如果项目主要是为了让参与者学习, 那么经过一两轮之后, 主办者的兴趣就会减弱;就像在高管教育项目中经常出现的情况一样。然而, 由于项目赞助者看到了他们面临的紧迫挑战一个个被解决了,该项目成为帮助他们实现商务目标的重要工具。一位商务主管评论道:“最初, 我们不得不强迫高管同事们提交他们的项目提案。在目睹了几年的项目成果之后, 2015年,我们全公司有14个符合战略的提案参与竞争四个项目的机会。”

第四, 密集的训练有助于加速贡献。吸引具有高度进取心的成员,建立一个多样化的团队是必要的, 但是还不够。一些开路先锋, 虽然聪明, 年轻, 精力充沛, 但在高度复杂的问题上与高层管理层密切合作的经验很少或根本就没有, 因此, 让他们能够履行职责必不可少。更具体地说, 开路先锋在战略、结构性思维、创新、数字化等领域学到了具体的、与项目相关的技能;同等重要的是,他们也学到了领导力,从而让他们能够融入团队有效地工作,并应对高级领导团队的动态和困难的权衡。在每个队列中, 开路先锋会召集三次为期五天的面对面模块, 他们学习相关概念, 并接受外部输入, 并直接集成到项目工作中。

第五, 斯托拉恩索密切关注着开路先锋项目对商业和人的影响。线部门组织之外的工作产生了影响, 但也在部门系统内部产生了许多噪音, 因为它挑战了传统的工作方式。特别是, 自我提名程序颠覆了既定的权力分配和人们的权利意识, 因为公司通常是通过任命的方式指定谁参与重要的举措, 而不是让"任何人"来申请。为了管控和消除这种噪音并保持势头, 业务影响是通过追踪每个项目的成果而得到了严格的衡量。衡量对人的影响,是通过跟踪在完成该方案后12个月内,有多少参与者就任相当不同和 / 或更高级别的职位。这些切实成功的故事为在未来验证和延续既定战略路线提供了有力的证据。

开路先锋项目成为驱动斯托拉恩索变革的关键工具,其关键决策是决定参与者由自我提名过程产生, 从而生成了一个多样化的团队,队员具有混合背景、年龄和经验。然而, 如果高管团队没有作出上述其他决定, 以建立一个相互加强和自我融洽的总体结构, 这一决策就不会如此有效, 而且可能会适得其反。支持变革推动者学习、发展和成长; 安排他们开发对公司未来至关重要的项目; 鼓励他们挑战高管团队并与之合作; 密切跟踪这些努力的影响。是这些杠杆帮助开路先锋撬动了斯托拉恩索的转型之旅并做出重大贡献。


阿尔布雷希特•恩德斯是洛桑国际管理发展学院(IMD)战略与创新教授。

拉斯• 哈格斯特罗姆是 IMD 公司的执行官, 曾经是斯托拉恩索公司的首席人力资源主管。


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