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“笨公司”让“德国制造”走向辉煌

德国企业之所以成功有它的历史和环境原因,而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效,甚至适得其反。当然,这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么,中国企业究竟能向德国学习什么呢?我们的答案是:德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。

2008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀。2010年,德国GDP增长3.6%,在七大工业强国中位列第一,失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而,就在十年前,西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚,风光一时无两;德国却被滞涨所困扰,被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后,形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机,稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年,德国占整个欧元区GDP增长份额的60%,在2000年时这个数字仅为10%。

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德国企业在经济复苏中发挥了重要作用,当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时,德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此,对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高,但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务,客户还是源源不断。

德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么?带着疑问,笔者历时三个星期,走访了德国五个城市、数家企业,探寻问题的答案。

产品专注创新,打造高附加值

虽然很多德国产品在价格上是中国同类产品的好几倍,但“德国制造”的高质量保障仍是生活在制造大国的中国人渴望拥有的。这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外,一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线,每周6天、每天生产2500辆车。

在威斯巴登州的陶努斯施泰因,净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机的3倍多。

很多人不知道,“德国制造”曾经是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别,英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代名词。

强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来,德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤做的一项研究说:美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。

德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。比如西门子的创始人维尔纳·冯·西门子,德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身,他们对于科学和创新有极大的热情。

在慕尼黑市中心的西门子总部,西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子说:“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征,那就是对于创新的激情。他总是说他对科学有着绝对的热情,但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。”

手工业文化使得德国企业能够保持一种长远眼光,专注于企业最初的目标,并一以贯之,即使在艰难的时刻,也不会忘记既定的方针。

培养员工技能,要求忠诚

德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。在“学徒制”下,选择职业教育的16岁学生必须当三至四年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名,已有250年的历史。在现代化厂房里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器至少要经过九道制作程序,价值不菲。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有五年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。

在一个德国朋友的口中,我们第一次听到了“know-how”这个词,意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里,这些具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。

因为对“know-how”的重视,“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。大部分企业主都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质,他们都希望在艰难的岁月里,员工也能对企业不离不弃。事实上,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

管理扁平化思维,双委员会制度保险

德国人“守旧”是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非。战后,德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城,而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前,我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而在进入企业后,我们发现事实并非如此。

在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:“你有时间吗?我要和你谈谈。”克雷默告诉我们,即使是在德国大型跨国企业里,等级制度也并不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。

德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑——宝马总部大楼。从1973年筹建开始,宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外,其他人没有单独的办公室,员工们都在敞开的环境下工作。“目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上如此解释。

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世界上最先进的企业博物馆以大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间的信任。

1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得公司放弃了奔驰公司的收购,坚持自主经营,最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车——3系Tourinq引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是宝马展厅介绍的开篇。

在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。相较于“领导力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。德国人更认同彼得·德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”权威并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。

十几年前,德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。目前,在许多德国家族企业中,家族成员都已离开了实际管理层,但在监事会中的席位确保了自己对企业的影响力,使企业不偏离最初的目标。

中国企业向德国企业学什么

在过去的几十年里,德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡,没有惊心动魄的大起大落。

德国企业的性格就像一个稳重又充满活力的中年人,有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。

说到中国企业能像德国企业学些什么?施万克说:“我不相信一个国家的企业的成功因素可以简单地复制到另一个国家的企业。学习也要适应当地情况。”

的确如此,在不同历史阶段、不同环境下,要照搬某国经验很难。我们不敢说,中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题;或者直接复制双委员会管理系统,就能让中国企业少走弯路。

德国企业之所以成功是有它的历史和环境原因的,而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效,甚至适得其反。然而,这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢?我们的答案是:德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。

过去几十年,中国企业受美国商业文化影响较深,似乎上市就是成功,进入全球企业500强就是伟大。回头看看很多成功的德国企业,它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富,也不像微软、GE那样富可敌国,它们往往偏安一隅,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。


作者: 杨佩昌  来源: 《现代商业银行》2017年第5期


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