许多高层常常抱怨：“我花了大把时间去管理无关琐事和战略性问题，根本没时间去高瞻远瞩。”当问及我那些高管客户：“如果安排你一整天空闲的时间，让你‘更具战略性’地工作，你如何做？”，大多数人面对这个问题时，毫无想法，常常耸耸肩，两眼茫然的方式回应我。有些人认为，想出“宏大的想法”或者读有关商业趋势的文献，就是战略性思维。还有人认为，观看TED演讲或是听未来主义者的讲座，会有助于他们更具战略性思考。

在我们一项长达10年的纵向研究中，我们对超过2700名新任高管做了调查，发现有67%的高管表示对放下之前工作有过挣扎。超过半数（58%）的人表示，他们期望了解那些不及他们现在所处水平的工作和项目的细节，另外超半数的人觉得自己还在参与本应下属制定的决策。这表明，战略领导力过少的问题同样与战略思维运用过少有关。

战略思维研究所的首席执行官，Rich Horwath，从他的研究中发现，44%的经理人在鼓励快速反应力和压制缜密周全思考的企业文化中，花费大量时间去处理紧急事务。几乎所有（96%）的领导者声称自己缺少时间进行战略性思考，原因又是他们太忙于四处救急。这两个问题似乎都隐藏了一个根本性的问题。在我帮助高管于顶级公司取得成功的经验中，那些卓越的战略思维所需的最佳资料，其实来自于他们自己的工作。

这里有三条切实可行的方法，我已帮助高管们调整自己的职责，从而获得了各自工作所需的战略重点。

确认工作的战略需求。我曾与一名首席运营官（COO）合作过，当时有两家供应链公司进行并购，请她出任新设立的首席运营官职位。在完成供应链合并及其等级提升过程中，她花费了很多时间去回应运作中的失误和客户的抱怨。她深谙处理问题之道，企业常常向她寻求快速决策以解决问题。我问她“在这个职位上，你的CEO和董事会要你办到的最重要的事是什么？”，她不假思索地回答说“减少重复工作带来的重复成本，引导企业利用技术平台管理我们的供应链。”简明扼要的回答也让自己吃了一惊，不过她很快意识到自己从事的活动很少能帮助企业达到这一目标。我们将企业授予她的任务分成四个重点，并重新调整了她的团队，让两个组织的领导加入进来，也确保她参与的会议和决策都能和她所分配的任务直接相关。

遗憾的是，对于很多高管而言，他们的职责和自己应做的战略贡献之间的关系，并不是很明显。在 Horwath 的研究中引述了哈佛商学院教授 David Collis 的话，他说：“这是一个不可告人的秘密：大多数高管无法用一句简短的话明确表达出自己业务的目标、范围和优势。如果连他们在不行的话，其他人也如此。” Horwath 还指出，在 Roger Martin 的研究中发现，43%的经理人不能阐明自己的战略是什么。那些不清楚企业战略的高管必须更努力地弄清楚自己的职责，也要清楚这个职责对组织的方针所产生的影响。有时，改掉那些对体现自身职责有影响的诸多陋习，将是他们体现战略思维的最大挑战。

发现能集中资源投资的模式。领导一旦看清自己的战略贡献，企业就必须集中资源以专注于战略贡献的。对很多新任职的高管而言，他们现在可管理的大量资源，比他们之前处理过的任何东西都更具影响力。当围绕一个统一目标，对更多的预算和人员进行分配时，他们就会感到很困难，尤其是在被动决策已成标准的情况下。更多的时候，紧急情况只会让高管们不断投入人力和财力。

这是在缺乏洞察的企业中常看到的现象。如果企业缺乏资源优先处理的合理依据和见解，那么就像是在吱嘎作响的车轮上涂满润滑油一样，无济于事。优秀的战略性高管知道如何利用数据，并依此为企业和整个行业的盈利模式形成新见解。通过对财务、运营、客户和竞争这些数据中绩效模式的跟踪观察，就能发现有关未来商机的风险的重要先机。

有些人认为，“见解”一词会让他们联想到理念突破或者“灵光闪现”的概念。其实相反，只有对公司现有数据的基础模式进行研究，并给出让公司脱颖而出的简要见解才是。在上文提及的供应链高管并没有选择全面降低成本，她从掌握的数据中发现了一个模式，能够识别和保护她组织中最具竞争力的工作：准时、准确地把产品配送到顾客手中。她把这项工作从那些没有价值增加及多余的工作中分离出来，这一战略也让她能集中精力于降低成本的努力上。她不但成功地大幅度削减了成本，还改善了顾客的服务体验。

鼓励提出异议以建立承诺。战略性的见解与其说是是社交能力不如说它是一个心智能力。任何高管的战略才能都不可能单独执行。高管们需要依赖她领导的人，将战略性见解转化为可取得业绩的各种选择。这些人只有了解且相信上司的战略性想法才能保证执行。

这远比说起来难多了。有一项研究发现，只有14%的人清楚了解自己公司的战略，而只有24%的人认为公司的战略和他们本身的职责有关。大多数高管误以为，只要通过密集的幻灯片展示，反复的向下属解释公司的战略，就能让他们更多的了解和参与进来。

相反，只有当下属而非领导谈论时，他们的参与程度才会增加。我曾合作过的一名高管，他习惯性地将自己的战略见解向团队成员陈述，并且刻意要求成员就他给的材料进行辩论，不管是支持还是反对他的想法。随着辩论的展开，错误的假设就会显露出来，并被大家的共识所取代，构想会被重新定义，成员对成功的参与感也会扩展延伸。

合理可靠的战略思维，并不是少数人才能理解的抽象事物。尽管人们常常抱怨没有时间，但战略性思维并非挤出时间就能达成。企业的高管们必须脱离琐碎的日常问题，来从事与公司的战略一致的工作。他们需具备精辟的见解，才能预测哪些领域需要集中资源。他们也需要建立支持自己的联盟，通过邀请实施战略的人提出不同的意见，以此提高自己的战略思维。谈及的这三个实用步骤，将有助于提升高管的格局，以恰当的方式执行未来的战略性工作，同时让所领导的下属能够不受约束地管理企业当前的运营活动。

Ron Carucci 是咨询公司 Navalent 的联合创始人、执行合伙人，专门帮助首席执行官和企业高管为其组织、领导者、行业实施变革工作。他也是一名共著有八本书的畅销书作家，包括最近荣获亚马逊畅销书榜第一名的《Rising to Power》。您可在 Twitter 上与他联系（@RonCarucci）。

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