2014年12月的一天清晨，谢尔盖很早就醒了，做为一家全球消费品公司俄罗斯区域的总经理，他打开最新的卢布价值报告。卢布的汇率以灾难性地速度下降，他发现自己陷入了痛苦的困境：要么提升价格以减少损失并达成以美元计的年度目标，要么寄希望于卢布价值回转，再等两个月，这会助力与其他对手的竞争。

然而汇率每天都在波动，价格究竟应该提升多少？自上一季度的总结以来，卢布已经贬值了30%。还是说应该提升更多以补偿后续的预期贬值。这无疑会使他的产品价格高到让顾客难以企及，大部分顾客都会转而购买竞争对手更加廉价的替代品。但却没有更好的解决方式。

在过去的一年半时间里，谢尔盖所遭遇的困境同样在乌克兰、南非、土耳其、巴西及其他新兴市场上演。这些市场都面临着大幅度的货币贬值，这些货币贬值是由于商品价格下降以及美国联邦储备委员会预期利率上升所导致的资本流入美国造成的。

在对我所在的公司——前沿战略集团的77个全球客户的调查中，88.3%的人表示这些新兴市场的汇率波动在2014年和2015年给他们的定价策略带来巨大风险。由于我们一直对新兴市场的货币贬值（及中国人民币持续贬值：因为中国央行寻求维持出口竞争力）抱有期望，汇率波动问题将在2017年对跨国公司造成重大影响，甚至远超预期。

汇率波动如此具有破坏性是因为国际市场中的货币贬值会影响跨国公司在母国的货币收入（以美元为例）。通常而言，跨国公司在新兴市场提升价格是为了补偿贬值对美元收入的影响。但这就意味着这个产品会在一夜之间贵出40%，进而导致市场份额以及收入下降。在这种情况下，公司要么牺牲市场份额，要么牺牲母国市场货币性目标的达成。

同时这也是一个严峻的运营挑战，因为公司成立可不是为了对价格进行频繁更改。然而汇率却可以转瞬天翻地覆。例如，俄罗斯卢布2014年9月对美元的价格是37：1，而到了2015年1月就变成70：1。随之跨国公司需要在接下来的一年中提升数次价格才能挽回损失。与此同时，当地市场的团队为猜测汇率走向忙得焦头烂额，不仅浪费时间，也在浪费专业技能。

俄罗斯并不是个例。当这个问题于同年同时在乌克兰、哈萨克斯坦、阿塞拜疆、南非、土耳其、巴西和波兰出现的时候，并有可能一直持续，很显然这个问题已经比单个国家的单个破坏性事件要严重的多。大部分跨国公司不具备系统性解决该问题的能力。相反，他们认为这只是短期内的一个特殊事件。

我们的研究显示跨国公司在与货币贬值抗争的高度不稳定的环境中价格策略失败主要归因于两点：

1.公司在新兴市场的内部流程的设计并没有考虑如何应对汇率波动对价格的影响；

2.公司将价格更多得是看成一个战术问题，而不是一个战略问题。

关于第一点，大多数跨国公司在四个方面存在短板：

1.制定并改变价格的流程太严格，这意味着在当地市场发生状况的时候，他们无法快速反应以应对货币或者其他变化。例如，我们调查的公司中有一半一年才做一次价格调整，27%的公司表示半年一次是理想状态，仅有17%的公司认为一个季度一次是最好的。

2.他们的决策过于集中。价格决策通常都是由区域总部或者全球总部来做，因为这样可以实现全球或者说至少区域的一致性，然而如果不考虑当地经济条件和竞争者所提供的价格，这种做法无疑会不利于公司目标的实现。例如，我们所访谈的某个公司会给所有当地的团队一个价格单，上面用美元标注了固定价格，而这个价格单由美国总部制定，并没有咨询过当地的团队。这个公司的拉丁美洲客户，在见证了当地货币大幅贬值对绩效的破坏性影响之后，结果却依旧要面对同样的产品大幅上涨的价格。因此这家公司的当地团队被强制提供非货币性激励来避免客户流失，包括市场支持、服务咨询等。

3.不是所有对的人都参与了定价。通常，当地团队是被“通知”他们必须要使用的价格，而不是被“咨询”应该定什么样的价格。此外，总部讨论价格问题的时候也很少会有来自研发和供应链部门的代表，而他们却可以提供创造性方法，在最小程度提升价格的同时最大程度维持利润。在亚太地区货币贬值的时候，我们的一个客户面临着市场份额被夺走的危机，因为当地有竞争对手没有提价，由此才发现了这一点。他们的供应链团队使用一种不同却更廉价的技术来重新制作产品，这使得他们可以通过降低成本而不是大幅提高价格来对抗竞争以维持市场份额。

4.他们设置了错误的重点激励。如果公司的战略重点是市场份额，但是当地的销售目标却依旧围绕着销售额，价格调整的执行就会打折扣。举个例子，我们的一个B2B客户在货币贬值后提价15%-20%，然而，收入驱动而非利润驱动的销售人员担心失去那些对高价敏感的客户，怕他们会去竞争对手那边购买，因此，一大部分销售人员并没有在销售的时候提高价格，反而给客户提供折扣或者只小幅提升价格来保证业务量，这会损害公司价格策略的一致性并不利于保底绩效的实现。

第二个原因是价格通常被看成是战术而非战略问题，这会带来灾难性的后果。我们的一个客户发现由于乌克兰当地的业务受到货币快速贬值的影响，所以财务部门为了提升收入将价格改成了美元价，这导致公司的分销商无法支付，因为他们无法获取美元。美元结算不仅没有提升财务绩效，反而导致收入和市场份额下降，因为一些分销商直接停止销售该公司的产品。战略性的做法应该是最小程度地提升价格，以当地货币结算以从竞争对手那里抢夺市场份额，尽管这样短期的成本会更高。

由于很多类似的问题不会马上消失，因此公司应该开始学会适应。

跨国公司应该将定价看成是需要解决的战略性问题的部分。国家和区域领导团队应该问：1）我们在这个市场的大目标是什么？是市场份额？盈利能力？如果非要选择一个更重要的，选哪个？2）我们在这个市场上到底是为谁服务？中产阶级消费者？中小型企业？大型国有公司？了解你的细分市场，它是如何改变的，它会如何应对价格变化，这些可以为做出正确的价格策略提供清晰的指导。

跨国公司需要经常并清晰地制定这些决策，确保定价流程因不同新兴市场的独特情况而变。只有这样，像谢尔盖这样的当地团队领导者才会知道在情况变化之时什么才是应该被重视的。这种明晰性将帮助他们为公司做出更好的决策，无论卢布价格如何变化。

Martina Bozadzhieva是前沿战略集团（FSG）欧洲、中东和非洲研究的头，也是新兴市场中领先的高管信息和咨询服务合伙人。下载她最新的研究报告《调整新兴市场中的价格》。

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