如何让你的公司摆脱困境

在任何时候,都有5%-7%的公司的股价暴跌或者即将暴跌。股价暴跌是一个公司濒临淘汰的危机,在公司生命周期的任何时候都可能发生股价下跌,但是股价下跌影响最大的通常是一些成熟的企业,这些企业的商业模式来自集团内部反对

在任何时候,都有5%-7%的公司的股价暴跌或者即将暴跌。股价暴跌是一个公司濒临淘汰的危机,在公司生命周期的任何时候都可能发生股价下跌,但是股价下跌影响最大的通常是一些成熟的企业,这些企业的商业模式来自集团内部反对派的竞争性攻击,并且这些商业模式在瞬息万变的市场上难以维持下去。这里有一个冷峻的事实:这些濒临淘汰的公司中只有10%-15%的公司可以永远从股价暴跌的困境中走出来。这些摆脱困境的公司中,有将近一半的公司为了拯救自己,不得不从根本上重新定义至少一部分他们的核心业务。

一开始,股价暴跌的原因可能来自于外部:全球金融危机,银行系统崩溃,政府管制放松,更常见的,一种新的商业模式或技术被一个敏捷的行业反对派竞争对手所利用。但是这些外部湍流只是股价暴跌的触发器,并不是主要原因。

以柯达为例,在20世纪90年代,柯达无疑是影像市场上的领头军,主营的影像业务占据80%的市场份额。现在每个人都知道柯达的遭遇:由于对数字技术战略决策的失误,2012年柯达股价暴跌最终导致公司破产------即使在1975年柯达的一位工程师发明了捕获数字图像的技术。很明显,超越颠覆性技术本身是导致像柯达这样的公司消亡的原因。

我们开始明白为什么曾经成功的企业会进入这样致命的困境中,并且发现根源通常在公司的内部。领导人应对外部危机的准备不足,没有快速适应市场,在第一代引擎被淘汰时没有开发第二代业务引擎推动企业发展。内部的系统性紊乱妨碍了公司适应外部深刻的战略性挑战。

我们也发现股价暴跌会导致一些最大价值波动------价值不仅会下跌也会上涨。如果处理妥善,股价暴跌预示着一个巨大的机会。以苹果为例,在20世纪90年代末,苹果从惨重的股价暴跌困境中走出来,从那以后,开始苹果公司的股价就涨到一个惊人的新高度。

其他公司也可以这样做。在对成百上千家股价暴跌的公司研究和工作中,我们确定出领导团队可以让工程师采取的成功的周转和变换的具体措施。

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组建一个重建团队

当一个公司正在经历股价暴跌,从种种原因来看替代现有的管理团队是明智的。第一,你需要为处在压力下的疲软的组织注入新能量。第二,你需要确保你正在组建的团队是由一群富有创造性的思维,想要创造未来,而不是捍卫过去的人组成。期望建筑师们意识到他们在前进道路中做出的导致你失败的正确或者错误的策略或做法是不合理的。你需要寻找有反叛精神的领导和雇员。第三,你需要找到前线的关键工程师并且提升他们-----作为知识和能量的来源,作为未来将会是优点和开放思想的信号。最后,你需要迅速做出相应改变。如果你缓慢的更换你的团队。(由于这样的做法破坏性更小,可能更吸引人),你将会错失宝贵的机会,你引进的员工将会吸收过去的组织偏见。

当肯特·西里在1999年接管Total Renal Care 的CEO一职时,公司过去每年损失6千万美元。西里迅速更换了大多数的管理团队。为了强化这一观点,公司让每一个员工都拥有公司的股份以此来拯救和重生公司,他开始把公司看成一个村庄,取消了内部正式名称的使用。他和当地的员工组织员工大会,并且组织常规的乡村之声电话会议,与会人员多达4000人,他们来自全国各地的办事处和诊所。他甚至让员工为公司重命名,名字叫DaVita(在意大利语中是生命赋予者的意思)。到2010年,这家公司的股票已成为标普指数中表现最佳的股票,每股价值30美元,投资者的收益回报率达到原来的29倍。从那时起,股票的价格又增长了一倍多。

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把焦点放在“核心的核心”上

扭转暴跌的局面需要消耗大量的精力和资源。在工作上取得成功的领导者通常会通过剥离非核心资产,出售公司的业务,叫停活动,取消功能以及简化产品线等方式来梳理公司,正如乔布斯在1997年重新接管苹果公司以及2004年乐高公司 Vig Knudstorp所做的一样。

创建于20世纪30年代的乐高开发了一个可重复的模型,这个模型使得乐高得以有数十年的增长。到1993年公司的营业收入达到13亿美元。但是,从那一年起,乐高把从有利可图的玩具积木业务获得的资金用于转向相关领域的一系列业务:主题公园,电视节目,手表,零售商,无积木的塑料玩具,视频游戏甚至有史蒂文·斯皮尔伯格联合的“盒子电影工作室。”所有的这些变动都是从从核心业务中获得资源的---实际上,这些变动都失败了。根据公司目前的CEO  Knudstorp称,从1993年到2003年,乐高公司平均每天损失30万欧元。这个公司的股价陷入暴跌状态。

当Knudstorp在2004年接管乐高公司CEO后,他迅速做了一个决策:回归公司的核心业务。为此,他任命了一个新的管理团队,在新管理团队的帮助下,Knudstorp开始把公司关注的精力放在一个已经做得很好的核心产品上:玩具积木产业。Knudstorp和他的团队首先攻击资产组合。他们出售了部分主题公园的业务,关闭相关产业,叫停了扩张计划。然后他们进行的更深入的变革。他们发现乐高的特有元素从1997年的6000多个增长到2004年的14000多个。颜色从六种激增到五十种。他们还发现这些元素中有90%的只用过一次。所以除了缩减业务,研究项目以及玩具产线外,这个团队还削减了超过50%的元素组成部分。

从那时开始,这个新的管理团队开始制定规定来决定公司什么时候可以添加产品以及新元素。添加一个单独新元素的成本非常高,因为每一个都要求有一个单独的模具,还包括创建在车间生产规划和库存的复杂性。今天乐高产品的70%的部分都来自通用件的一部分。

这个管理团队然后将关注点转向产品线。乐高公司赋予线上客户自主设计乐高产品的能力,定制由别人设计的积木结构。这一产品线的变动寻求最热情的乐高迷们的加入。公司开始进入与核心元素紧紧相连的相关领域---为女孩们设计的乐高产品,一种新的迷你图元素,为乐高电影授权了品牌。

结果很令人惊喜。自从 Knudstorp接管后,乐高公司的收入增加了4倍,营业利润率从-21%增加到34%。这就是通过收缩实现增长的力量。

首先,剥出公司的资产总是复杂的,其次,回到公司业务核心的核心。这个方法---通过收缩实现增长---已经被很多遭遇股价暴跌的公司采用并且成功走出困境,其中包括IBM公司,苹果公司以及嘉信理财公司。

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在新产能上大量投资

股价暴跌的公司有很多地方需要修复但是很少有公司有他们所需要的所有工具。他们通常发现公司正在错失至少一项使他们的商业模式适应新状况的重要技能。我们所研究的50例从股价暴跌中成功逆转的公司几乎都需要至少一项新的主要产能。当你股价暴跌时尤其难以集中在新的产能研究上,但是如果你不这么做,你所做的一切事可能都是徒劳的。

在摄影产业,莱卡就是一个如何增加新的产能来帮助一个公司从股价暴跌中翻转的鲜明例子。一个世纪以前莱卡公司为市场引进了第一台轻便型照相机,这个产品最鲜明的特点就是镜头的质量,它允许小电影图像被放大并且不会太失真。莱卡照相机的图像质量使得莱卡相机成为上个世纪优秀摄影爱好者的首选相机。然而当数字摄影时代的来临,这个公司没有及时的顺应潮流,只把它纳入到他的相机中

1.传统相片商店的减少以及互联网+和折扣相机零售商的增加,进一步加剧了这个公司的困难。

莱卡公司因为制造高价位相机,没有适应这些改变,在整个20世纪90年代都在损失资金。从2005年到2007年,莱卡公司的收入从1.44亿欧元下降到9千万欧元,并且每年损失1-2千万欧元。这个公司的股价处于暴跌状态。

提到安德烈亚斯-考夫曼,一位澳大利亚的投资家,于2006年获得莱卡公司的控股权。他认为莱卡公司拥有独特的资产:他的无以伦比的图像质量,一批优秀摄影家的作品以及镜头的质量,这些资产可以重新建立莱卡的品牌。Kaufmann通过专注于市场的高端产品来推动工程师帮助公司扭亏为盈。2011年私募股权投资公司黑石对莱卡公司投资了1.6亿欧元。这笔资金使得这个公司可以获得新的产能,反过来成为其改变产品线(自动对焦,数码版本的M线相机)以及分销渠道(品牌门店)的核心。如今莱卡的收入已经从当时的低水平翻了三番,莱卡公司再一次实现稳健盈利。

股价暴跌带来的任何影响都是艰难的。打破它可能是领导面临的最大的挑战,也是许多领导在他们职业生涯中面临的挑战。当公司从股价暴跌中恢复回来并且公司回到可持续发展的轨道上时,可能会出现一些最大积极的价值波动。机会就在那里---如果你能从一开始就够理解并管理好导致危机的内部原因的话。


克里斯·祖克是贝恩公司波士顿办事处的合伙人,并且已经合作负责全球战略实践公司二十年了。他也是一系列畅销书的合著者,包括《主营利润》、《创始人的心态:如何克服可预见的危机并实现增长》(哈佛商业评论出版,2016年6月)。


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