许多公司都会遭遇“失速”——增长和收入突然大幅下跌，甚至陷入停滞。对于处于高速成长期的初创公司，失速严重威胁到它们的生存。本文提供了公司克服失速危机，重启增长引擎的方法。

多数成功的公司最终都会面临我们称之为“失速”(stall-out)的可预见危机——公司收入和利润增长率突然大幅下跌，或者曾经颇高的股东回报突然大跌，甚至跌到比资本成本还低很多。当带动公司走向成功的增长引擎停止运行时，失速就会发生。失速很少由商业模式突然被淘汰引起——这是一种普遍的错误观念。我们的研究表明，公司基本上都会变臃肿，原因往往是官僚体制减缓了企业更新速度，或者内部混乱导致信息失真，有碍于管理者迅速决策并及时采取行动。我们在和高管的讨论中，发现他们给出的失速原因都一样，只是措辞不同。我们与客户失去联系了。我们困在流程和幻灯片里了。我们虽然机会颇多，但不知为何无法果断行动。我们曾经高速运转，但现在像是在驾驶一架动力不足、难以操控的飞机。

我们分析了8000家全球化公司，发现收入在5亿美元以上的公司中，三分之二都在2013年前的15年里遭遇过失速，其中比较有名的公司包括松下、时代华纳、家乐福、百时美施贵宝、阿尔卡特-朗讯、飞利浦、索尼和马自达。更令人警醒的是，在50家经历长时间失速的大型企业中，失速都发生得很突然：发展势头在一两年内骤然减弱，增长率从两位数跌至一位数，甚至负数——这一发现与以往研究结果一致(请见《哈佛商业评论》2008年3月刊《当增长停滞》(When Growth Stalls)一文)。

诚然，外力会向在位企业施压。奠定企业外部格局的战略依然意义重大。但竞争战略比以往更相似、更易复制，而且周期更短。成功或失败越来越取决于公司保持敏捷、敏锐、创新以及适应外界的能力。内部运行良好的公司可以在竞争环境里迅速适应变化，确定并实施能够维持其主导地位的战略。我们调查了377位企业领袖，而在收入超过50亿美元的公司任职的受调查者中，94%的人称，现在阻碍利润持续增长的最大障碍是内部混乱，而非机会稀少或能力弱于竞争对手。

是的，失速不一定能预见，但一定是可以克服的。我们在即将出版的书中指出，多数实现可持续增长的公司都表现出相同的态度和行为：(1)视自己为革新者，为需求没得到满足的客户而奋斗；(2)对一线工作抱有热忱，因为公司与客户的接触点就在一线；(3)培养的思维模式是，对资源利用方式和长期业绩要有高度责任感。在胆识过人、野心勃勃者创建的公司中，以上特点最为突出，因此我们将之总结为“创始人心态”。自2000年以来，那些仍由创始人掌舵的大型上市公司的股东回报是其他公司的3倍。但任何领导团队都能凭借创始人心态，再次激发公司活力。在有些案例中，曾经占主导地位的思维模式随着时间流逝，已经不复存在；若有必要重建，还须追踪一些遗留的痕迹。但以上三大特点有助于公司消除多年来累积，妨碍战略顺畅执行的冗余和复杂性，从而重启增长引擎。

1  重新确定革新者的目标

失速的发生往往与日积月累的复杂性相关。“失速不能归咎于一个决定、策略或人。”霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)说这番话时，正值2008年星巴克收入缩水、利润锐减、股价跳水逾75%，他再次出任CEO之际。他承认，星巴克的失速发生得十分突然，而且剧烈。但导致失速的不利因素累积得“缓慢、悄无声息，而且是渐进性的，就像毛衣上的一根毛线脱了线，然后整件毛衣一点一点散架了。”

公司在解决失速问题前，应先降低复杂性和多余的成本，从而释放资源，聚焦重点，有效利用推进公司早期发展的动力。我们研究了10家成功实现复兴的公司，发现所有公司都降低了运营成本，最少为8%，最高甚至超过25%。

减少复杂性应自上而下且按顺序进行。首先，公司必须砍掉非核心资产和业务。接下来应针对剩下的业务，制定更简单的战略。然后降低核心流程中的复杂性。最后专注于降低产品设计、改动和个性化定制的复杂性。我们曾看到一些领导团队试图从反方向改革，但还没有找到真正促成多数改革成功的要素——降低过高的复杂性和成本，就已经困于细节，造成组织土崩瓦解。

我们发现，随着公司规模不断扩大，内部预算程序变得民主，资源会被平均分配给各个业务和机会。但面临危机时，这种民主投资肯定会导致平庸。扭转失速，就要反其道行之。在避免平庸的公司中，领导者改革公司的方法是制定大胆的投资决策，确保差异化发展。他们通常会投资能够促进下一波增长的新能力。

发展重返正轨后，公司必须更新对自己革新者身份的认识。宣扬战斗文化，或滥用“向竞争对手开战”的比喻是不需要的。相反，公司应视客户为需求没有得到满足的客人，将所在行业视为标准体系不完善的领域，同时不停强调自身的特别之处。大胆的目标(不单是类似卷土重来的誓词)能维持增长。组织在壮大后可能发现，继续革新者的使命非常艰难，但并非不可能。比如谷歌“集成全球范围内信息”的目标极具特色，而且将其野心近乎无限放大。

公司为了重组、人员调动和再次刺激利润增长，即使代价是规模大幅缩减，也要准备背水一战。以澳大利亚历史最悠久的信托公司Perpetual为例。该公司通过压缩20%的运营成本、剥离非核心业务、重申创始人最初定下的目标，最终摆脱失速，成功复苏。

Perpetual成立于1886年，最初的业务是为澳大利亚名门子弟管理信托基金和遗产。公司自成立至今，在大部分时期都是市场引领者。但公司在发展过程中，新增了11个业务领域，而到2011年，开始经营困难。公司股价从最高点84美元降到24美元，中间仅隔4年。利润减少了近70%，而且还没见底。股东公开要求公司进行彻底革新，而公司在12个月内任命了第三位CEO杰夫·劳埃德(Geoff Lloyd)。

劳埃德上任后，“发现公司内部竞争激烈，对外却有协作精神”。他告诉我们：“我们在过去一段时间内进入了多个业务领域，公司变得异常复杂。此外，在大多数新业务中我们都不是领导者。”劳埃德的结论是，想要拯救Perpetual，就必须恢复公司的核心目标：保护澳大利亚的财富。他意识到，这意味着公司要变得“更快，更可信，还有最重要的是，更简单。”

劳埃德采取的第一个措施是，将管理层11个人中的10个，都替换成在过去的决策中没有既得利益的人。换完新员工后，他启动了“革新2015”计划，其中5项方案都旨在迅速降低公司各层面的复杂性。一项方案是“业务整合”，即将11个业务缩减到3个(仅两项业务就带来95%的利润)，将房地产控股减半，砍掉100多个遗产筹资结构。另一项“运营模式”方案裁掉了总部50%多的员工。劳埃德和团队发现，后勤支持、职能部门运营和冗余控制占总成本的60%。换句话说，公司只将40%的资金投入核心业务——销售、客户服务和投资。此外，公司还依赖于3000多个计算机系统和应用程序。

在业务、员工、计算机系统等方面削减开支对革新计划至关重要。但劳埃德和团队也计划通过投资公司核心业务，增加市场份额。他召开了Perpetual之前从未举行过的集体会议，讨论公司现状和未来，并重燃对核心价值观的热忱。“我们在公司目标和战略的措辞上下了很大功夫。”劳埃德解释说，他觉得让员工重新关注公司初创时期的原则十分必要。在回归传统的过程中，他认识到一件极其重要的事：Perpetual最初的信托业务口碑非常好，所以125年前的第一批客户还在。劳埃德的战略成功实现了大逆转。Perpetual的股价在他上任后上涨一倍多；员工敬业度显著提升；公司核心市场中的份额增加；净利润上涨两倍。主人翁心态关注长期发展，强调速度和行动。

2  热衷于企业一线

能够维持增长的公司视一线为生命。这种重视往往可以追溯到公司极有魄力的创始人，而且体现在3个方面：一线员工地位提高；公司各层级都一心为客户着想；对业务细节的好奇精神贯彻整个公司。对一线的热衷在“高接触”(high-touch，更多面对面的接触机会——译者注)的客户服务领域尤为明显，比如豪华酒店行业。但这一特点也出现在其他行业中，只不过比较不明显：史蒂夫·乔布斯对产品痴迷；葡萄酒业的开路先锋罗伯特·蒙大维(Robert Mondavi)对细节的专注家喻户晓，他坚信“葡萄园最好的肥料是葡萄园主的足迹。”

全球最大的家装零售商家得宝(The Home Depot)就曾因失去对一线的热忱而遭遇失速，但后来通过革新，重启增长引擎。家得宝最初的成功可以追溯到创始人伯纳德·马库斯(Bernard Marcus)和亚瑟·布兰克(Arthur Blank)。两人致力于建立公司与顾客之间紧密的咨询关系。他们的企业口号是“竭尽全力”，甚至还亲自培训店员的客户服务。员工则给顾客的家装方案提建议，并在店中时刻准备提供专业意见。创始人的战略不仅让公司脱颖而出，还大大提升了客户忠诚度，此后很多年，家得宝都是成功典范。从1978年创立那一天开始，到2000年，家得宝一直都超额完成20%的收入年增长目标。但随着收入逐渐累积到500亿美元，董事会对公司系统，特别是IT系统过时的担忧也与日俱增。因此，原通用电气高管罗伯特·纳德利(Robert Nardelli)受聘担任家得宝CEO，负责引入一些大公司的规范制度。

纳德利创造了一个命令与控制的环境。到2006年初，公司170名高管中，98%的人是新上任的领导，而总部56%的新经理来自家得宝外部。也许公司需要将管理层换血，特别是在系统方面，但这次人员调整脱离了曾经让公司与众不同并赢得顾客喜爱的基础。纳德利和团队为刺激季度利润增长，忽略了客户关系和一线工作热情的重要性。很多在公司工作多年的全职员工被低薪的兼职员工取代，客户服务质量也直线下降。有人开玩笑说，“自己动手”变成了“自己去找”。在密歇根大学公布的2006年美国顾客满意度指数中，家得宝在美国各大零售商中名次跌至最后一名。董事会多次召开现场会，发现一个模式连续出现：担忧未来，店铺的老员工影响力大跌，而且有一种感觉：公司、员工和客户之间的社会契约正在被破坏。

董事会最资深的成员、全球周转专家格雷格·布伦尼曼(Greg Brenneman)告诉我们：“你能发觉，极其严重的问题正在暗中涌动。店铺经理感到被很多模版和指标束缚住，没有时间运营店铺或与客户沟通。最有经验的店员和真正的水电专家被解雇，取而代之是经验较少、薪资偏低的兼职店员。零售商的命脉——客流量急剧下降。新店并没有带来太多收益，公司不得不再裁员。我们正在经历失速，急需改变衰落的趋势。”

客户体验变差是公司走向衰落的根本原因，但也暗示着重返持续性增长轨道的路线。董事会在2007年起用弗兰克·布莱克(Frank Blake)，换下纳德利。布莱克第一天上任，就通过家得宝内部电视台向全体员工发表致辞，大量引用了马库斯和布兰克撰写的《从头做起》(Built from Scratch)一书中的语句。布莱克还特别提到了书中的两张图表。一张列出公司的核心价值观，另一张用倒三角形表示，公司中最重要的是一线，即顾客与员工产生交集的店铺。

布莱克最初制定的方案中，多数都侧重于恢复“橙色围裙热潮”(orange-apron cult)：经验丰富的店员穿着极具辨识度的围裙，致力于为顾客提供高水平服务。布莱克接受马库斯的建议，开始带着自己所谓的“秘密任务”，匿名巡店。这一举措意义极大，直接促使布莱克命令公司高管采取公司基本从未用过的管理方式：“走动管理法”。

和劳埃德在Perpetual采取的做法一样，布莱克也着手降低复杂性，进行业务重组并关闭不赚钱的店铺——从根本上讲就是，为增长而精简。他还将员工津贴总额提高了7倍，重新起用一些离职老员工，还要求店铺经理重新启用纳德利执掌家得宝前的策略：给殷勤服务顾客的员工发荣誉徽章。

8年前，家得宝遭遇失速，而且面临断崖式衰落。但到了2015年年底，由于布莱克领导公司重新恢复创始人心态，家得宝又开始激励员工并定制客户体验——回归传统核心原则，促使公司股价从2009年的25美元涨到2015年的130美元。

3  培养主人翁心态

扭转失速的第三个因素涉及一个40年前开始流行起来的管理理念：主人翁心态。该理念旨在让员工和股东站在同一条战线上，培养以资产负债表为准的工作态度和责任心。但主人翁心态常遭到误解，在大多数情况下，被理解为在位企业的思维模式：刻意保持低调，从现有业务中攫取利润，对创新、提供个性化客户服务不感兴趣，也没有充分重视一线员工。

克服失速的方法

以下方法可助你的团队重启增长引擎。

创建“创始人心态”积分卡制度。将创始人心态视为战略资产并加以利用。你的目标能让你为客户利益而奋斗吗？你的公司关注一线工作吗？员工支持能够防止官僚主义、侧重速度、要求个人承担责任的主人翁心态吗？

以新崛起的对手为标准，衡量你自己。这些企业在速度和成本方面是否占据上风？领导团队应致力于缩小差距。发起行动，抵制官僚主义。找到没有成效的管理层次和流程。去冗存精。

让领导团队走出办公室。最可能得到失速问题答案的地方在一线。重新审视公司创始人或早期领导人的规定和实践。公司巅峰时期在何时？随着公司发展，失去了什么需要恢复的东西?

为解决内部危机，寻找外部支援。你可以向退休的创始人征求意见，或者收购那些增长快速且由创始人领导的初创公司。

主人翁心态好的一面是，关注长期发展，强调速度和行动，并认同在员工行动和资源使用方式方面，个人可以负起责任。主人翁心态是推动私募股权投资行业崛起的核心力量，而私募基金能够对抗困扰多个大公司的官僚作风、成本管理不善和复杂性问题。我们在分析一些私募股权基金的成交回报时发现，那些貌似管理层没有股权激励的大型上市公司出让的业务，后来赚得的收益高出同类近50%。私募股权基金公司将主人翁心态恢复后，面临危机的大公司就开始获益：速度加快，官僚作风减少，对非核心业务的评估更严格，成本管理也得到改善。

戴尔就是个典型例子。它在世纪90年代是业绩最好的大公司，但10年后经历失速，其赫赫有名的直销模式优势开始缩小，1999年时1070亿美元的市场价值，到了2013年还不到250亿美元，缩水77%。迈克尔·戴尔(Michael Dell)为革新自己创立的公司，再次担任CEO。他表明，如果将公司私有化，就能更有效地实施他计划中的改革。于是在2013年，戴尔决定与银湖资本(Silver Lake)建立伙伴关系。

“在私有化过程中，”他说，“我们成功将公司运营速度提高，真令人惊叹。我们简化会议结构，参加会议的董事会成员只有三人。此外，对冒险的渴望也增强了。大型委员会讨论风险时，总会谈到风险控制委员会、风险有多糟糕、降低风险措施和分析师意见。对我们来说，现在风险意味着创新和成功。我们的10万员工都感受到公司正在回归长期目标，并因此备受鼓舞。”

客户满意度回升了，而员工满意度达到了公司历史上的最高峰。戴尔的核心业务再次超过同行业企业。此外，公司还为重新定义未来长期的经营模式，加大了投资力度。

当然，私有化并不适用于所有公司。即使不卖出业务，也可以培养主人翁心态。比如，创立有直接股权的特许经营店，或者鼓励员工在公司内部建立将来可能分离出去的初创公司，给员工创造出一段“小创始人”(mini-founder)的经历。公司还可以鼓励投资人关注长期目标，同时将高管薪资与长期业绩指标紧密挂钩；调整内部会议的时间安排，加快决策过程(例如有些领导团队选择周一开会，周二跟进，目的是保证重要决定和行动顺利执行)；到公司外寻找可以合作的革新者，如有可能，将其收购；通过收购初创公司，将创始人纳入麾下，努力留住他们和他们的创业劲头，思科、谷歌和eBay等公司就采取了这一做法。

eBay成立初期很成功，是规模迅速扩大的网络公司之一，但由于在2009年前后受到亚马逊和其他在线零售商的冲击，再加上业务日趋繁杂，比如收购了Skype，公司遭遇了失速。和对手相比，eBay逐渐老化的电子商务拍卖模式显得不堪一击，公司股价在2004年为59美元，但到2009年曾低至10美元。

约翰·多纳霍(John Donahoe)接任CEO后认识到，要让公司再次前进，就必须放弃非核心业务，改革eBay电子商务平台；更重要的是，将重心转移到创新的“温床”——移动商务。然而，为成功进入移动领域，他不得不加快公司创新管道和能力的建设，而实现加速的唯一办法就是，“让eBay拥有众多年轻企业家。”一般来说，扭转公司失速往往需要入外部力量，受此启发，多纳霍开始行动。

多纳霍上任不久就开始收购创始人领导的小公司，大概每三个月收购一次。他并不只对收购和技术创新感兴趣。他还想留住创始人及其团队，之后交给他们核心业务的职务。“这些创始人中很多人都喜欢我们的做法，”多纳霍告诉我们，“因为他们能在eBay进行规模较大的创新，并将创新成果展示给全球1.3亿eBay顾客。”

杰克·亚伯拉罕(Jack Abraham)是eBay招致麾下的创始人之一。他今年25岁，创建了能够搜索高性价比产品的购物引擎Milo。在多纳霍召开的30岁以下领导的周五例会中，亚伯拉罕举起手，提议更新主页。多纳霍让他自己去找实现想法所需的资源。会议一结束，亚伯拉罕就找到公司最优秀的5个开发人员，当晚和他们饮酒，并劝说他们第二天一早一起去澳大利亚住两周。他们可以在远离公司总部加利福尼亚的澳洲开发一个雏型。

他们努力的成果深深震撼了多纳霍。“如果我们征求一个普通产品团队的意见，”他说，“就可能看到上百页的幻灯片、历时两年的时间规划和4000万美元的预算。但这几个人离开总部，不分昼夜地埋头苦干，最终做出了一个雏型。这些人做事。他们不做幻灯片。他们只做事。”

显然，多纳霍的做法非常适合瞬息万变的市场。在这些市场中，在位企业需要不停创新技术并建立新能力。但这类做法不一定都能延续成功。在多纳霍的任期内，刺激eBay股价增长4倍的因素很多，比如PayPal的成功和分立(独立地位增强其创始人心态)，但多纳霍的例子清楚说明了吸引公司外部的创业人才，并充分激发其活力和企业家精神的重要性。

    失速对公司来说十分可怕，一旦被忽略，或处理不当，会造成财富持续流失。但像其他令人生畏的挑战一样，失速也可以被视为一种机会。我们在分析股市中的价值波动时发现，股价几次最大幅度的反弹都发生在公司被迫回归并重新定义核心价值观的时候。失速发生时，管理者无须惶恐。只要重新确立目标、再次激发对一线的热忱并向整个组织灌输主人翁心态，公司就能攀上新高度。

作者： 克里斯·祖克 詹姆斯·艾伦  来源： 《哈佛商业评论》2016年第3期

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