领导者在文化建设中的3种方法

大多数在1955年位列财富500强的公司如今已经风光不再，其中88%的公司在榜单上难觅踪影，这让人震惊。这些公司要么破产，被收购，或是财富缩水从而掉落榜单。半个世纪前，我们对于这些公司留在财富500强的期望是75年，现在看来，15年都嫌多。

如果我们想要公司基业长青，我们就必须在“三个选项”方面非常卓越。这是我在近35年间，对全球多家公司进行调查而发展而成的框架。我发现能存活并兴旺的公司都非常善于将组织和3种关键而又相互抵触的行动协调一致：

选项1：管理现在的业务，让其达到最高的效率和利润率

选项2：跳出过去的陷阱，定义并深潜让人痛苦的新业务，抛弃和变革环境不相干的过去的实践，想法和态度。

选项3：发展开创性的想法并将其付诸实践，形成新产品和服务。

为了存活，公司必须在这3个方面都非常卓越，否则即便成功，也是昙花一现。在研究中，许多领导者都告诉我们，选项2抛弃过时的行为是最富有挑战的；他们发现要告别过去是非常困难的事情。然而如果没有选项2，组织的转型将不会真实存在，过去的东西会挡在前进道路上，阻碍组织的进一步发展。 

那么，你该如何在选项2上建立优势呢？如何才能让公司舍弃那些不再有用的东西？一个非常有效的方法就是文化建设。我们需要有文化的鼓励和支持来客观的回答选项2的问题。以下是领导者们可以采用的3点做法来建设文化，并从过去的陷阱中逃脱：

创造群体性的故事来帮助人们理解抛弃过去（选项2）是业务开展的一部分以及如何去做。

Satya Nadella在担任微软的CEO的第一天，就对员工发出了强有力的信息。这段信息是为了在公司新业务试行阶段点燃员工的热情：

我们过去非常成功，我们迫不及待地想要更多成功。我们的行业不代表传统——这里只尊重创新。

Nadella清楚地呼吁人们看透组织中“神圣不可改变”的事情，追求创新，而不要停留在传统上。在那一年的稍后时间，他再次强调了该信息：

我们每个人都要有转型的勇气。我们必须问自己，我能给生活带来什么？我能点亮什么样的内在？我能改变谁的生活？我能取悦哪个客户？我能学习到什么新技能？我能建立什么样的团队？我应该质疑什么样的传统观点？

在这两封email里，Nadella将选项2的故事引入到微软的文化之中，坦诚地对现状表示了怀疑。

看到了Nadella的沟通信息，你也许会想到在你的公司里面，你能讲什么样的故事？

成为选项2决定的榜样，允许别人做同样的事。 

硅谷有一家杰出公司的CEO（我们管他叫Peter好了）在最近的一次非现场会议中，无意间诠释了什么叫选项2的决策榜样。这次会议是关于现有产品（我们称为产品X)的升级的。正当Peter非常热情地鼓吹产品X的升级版时，有同事打断了他：“现在我们正在下架产品X,发布更好的新产品Y，那么这个时候推出产品X的新版本有意义么？”会议气氛立刻紧张了起来。

Peter停顿了一下，朝桌子底下看了一眼。现场更安静了。一会功夫以后，Peter抬头并微笑。“是的，你说得对，这样做没有任何意义。”他继续说道，“这样，我们决定不再发布产品X的升级版本，所有关注点都放在产品Y上面。”

底下一片松气声。参与者们知道他们再也不需要为过时的产品而耗费精力了。会后，一位与会者指出，Peter的决定是转折点：“Peter在公众面前乐于改变的态度令人震惊，这对于我们建立选项2的文化氛围是个巨大的进步。”

你能做出什么样的决定，从而在你的组织里设立选项2的氛围？

创建符号来提醒人们选项2始终存在。

一些创新型领导善于创造出选项2的代表符号，从而带来强有力的隐喻。这些符号有着非凡的意义，将行动可视化，从而直达人心，让人们知道新的做事方式始终存在，并对业务产生了真切的影响。

通用电气前任CEO杰克·韦尔奇就是使用符号的大师。他经常利用符号来辅导公司建立起为实现战略目标所需要的文化。这个战略目标就是成为行业老大或是老二。韦尔奇在他的自传《Jack:straight from the Gut》中回忆了这么一个例子：

“在那些天，我试着...赶走那些阻碍我们前进的旧传统和仪式。在1981年秋天，（我质疑）Elfun 社区，这是GE的国际经理俱乐部...它是白领的社交网络。”

韦尔奇在领导力会议上，用他固有的风格批评了Elfun社区。他把该社区看做是“表面一团和气”的象征符号。在发言中，他将社区说成是”追逐昨天过时议题的机构”，并告诫参与者，“他没办法说出他们最新的活动是什么”。韦尔奇关于抛弃过去的讲话对Elfun和社区追随者发生了重大影响，变成了通用电气整体变革的符号：

今天（2011年）Elfun已经有超过42,000名成员，包括退休人员。他们自愿将时间和精力花在GE有工厂和办公室的社区里。他们辅导高校学生...Elfin的自我更替成了减少官僚主义的象征符号。这正是我想看到的。

作为人类，我们能记住符号。杰克·韦尔奇是创造符号的高手，激励人们思考，变得更好。假设他就在你的组织里面，他会创建什么样的符号来抹去毫无效率的过去？又会如何在你的组织里创建选项2的文化？

选项2是前进之路的一部分，并且永无止境。创新性领导在这条路上渐行渐远。我们将其称为“英雄之旅”：专注于当下，有勇气放手过去，并有意识地创造明天。

Vijay Govindarajan 是达特茅斯塔克商学院的Coxe名誉教授，也是哈佛商学院 Marvin Bower 会员。他是《3种选项：领导创新的策略》一书的作者。

Hylke Fabera 是 Growth Leaders Network的CEO,该公司为非营利组织，为所有承诺自我成长和自助服务的领导者提供社区服务。他也是Constancee咨询公司的管理总监。

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