• 张颖韬等 时代经贸 2012年1期 次 日期：2012-05-21
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　　在过去的几十年里，经济环境的变化深刻地影响着成本管理。这些变化表现在：顾客对产品质量和时间等方面的要求更高，信息技术和制造技术的进步，市场的全球化，服务业的增长，贸易管制的逐步解除及日益引起重视的与道德和环境有关的问题。传统的成本管理难以满足企业需求，其缺陷主要表现在：第一，侧重于经济效益目标和短期目标，忽略战略目标的实现；第二，成本管理的内容片面，片面地降低成本；第三，忽视了战略层面的间接导致成本变化的因素；第四，成本信息扭曲，对期间费用的分配不准确。由于传统成本管理越来越不适应当今企业的竞争环境，战略成本管理的概念应运而生。
　　战略成本管理的定义在理论界一直存在争议。一般认为战略成本管理是由传统成本管理扩展而形成的，同时又是战略管理的子系统。目前战略成本管理的各种理论模式中，最流行的是桑克模式。桑克模式借鉴了波特战略理论的基本工具，以战略的视角对企业成本管理进行透视，是一种重在分析，通过分析问题再到解决问题的模式。
　　目前的众多战略成本管理研究借鉴了桑克模式。但在对企业进行案例分析时则仅仅局限于如何通过发展企业与外部的广泛联系并参考竞争对手的成本资料等手段，对企业的价值链进行改进，从而降低成本。这些研究对企业的差异化考虑得很少，没有考虑企业成本的增加如何帮助了企业竞争地位的夺取与巩固。这些研究也忽略了各种成本动因彼此之间的广泛联系以及它们与企业的差异化因素之间存在的错综复杂的联系。一些研究用成本优势代替了竞争优势，导致对竞争优势的片面追求。本文以桑克模式的三要素：价值链、战略定位、成本动因为三个方面论述差异化战略下的战略成本管理的要素与特点。
　　一、差异化战略中的价值链
　　价值链的概念包含三个重要的子概念：第一个是单个企业的价值链；第二个是从供应商到本企业再到渠道商、最终购买者的纵向价值链；第三个概念是非企业买方的价值链，它指非企业的个人或家庭买方的活动；个人买方价值链通常被战略成本管理理论所忽视，事实上，对于一个向普通消费者提供产品或服务的企业，个人买方价值链分析是十分重要的。
　　价值链既是成本的来源，也是差异化的来源。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的，某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本。产品的差异化特性也是由相互联系相互影响的价值活动所形成的综合结果。价值链内部联系的复杂性使价值链分析与改变必须考虑协调性。增加协调性可以降低成本或增加差异化。有助于强化企业的战略地位。价值链调整需要关注作业本身或者消除该作业是否影响差异化特性。它的前提是该差异化特性是否有真正的价值，价值的衡量取决于买方的标准。对本企业、竞争对手和相似企业的价值链的分析，有助于树立标杆，评判本企业的相对成本水平和差异化水平。
　　对处于企业上游和下游的企业进行价值链分析可以帮助产业结构和战略定位的分析。上下游企业的价值链部分地决定上下游企业对本企业施加的竞争力量。另一方面，企业可以寻求其价值活动与上下游企业价值活动之间的纵向联系。上下游企业价值链与本企业价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了更多的机会，通过影响上下游企业价值链的结构，或者通过改善企业和上下游企业之间的关系，并合理地分配这种联系所带来的收益，常常有可能使企业与上下游企业受益，形成一种正和博弈。但纵向联系并不是没有风险。
　　对渠道商、互补品提供商、最终买方等各个相关单位价值链进行分析，有助于企业深入了解产业结构和各种竞争力量对本企业的作用方式，从而帮助企业选择有利的战略地位。
　　二、差异化战略的战略定位
　　定位式的战略是波特战略的特点。战略定位可以分为两个问题，第一个是企业归属于哪个产业；第二个是企业在该产业内的相对地位。但这两个问题并不能完全分开，因为产业本身在不断变化和分化，并且产业的划分方式也存在不确定性，另外，企业并不是被动地接受产业结构，而是可以主动地改变产业结构。众多战略成本管理文献所推崇的SWOT模型并不是波特战略的成分，也不能代替作为波特战略最重要组成部分的五力模型。对五种竞争力量的忽视不利于企业深入分析它所处的竞争环境，不利于企业发掘维持自身长期盈利的结构性因素，更不利于企业采取战略进入有利地位，或改变竞争力量和产业结构。
　　影响产业结构的并不止五种竞争力量，也包括既影响五种竞争力量又作用于本企业的各种力量，如产业增长、技术进步、政府政策、互补品和渠道商。对于这些力量，既要对它们直接作用于本企业的方式进行单独分析，又要分析它们对五种力量的影响，这种影响又间接作用于本企业。五力模型不仅仅用于产业结构分析和产业的选择，它也对战略定位提供不可或缺的帮助，对五种竞争力量组成的产业结构的深刻分析会引导企业实施卓有成效的战略举措。
　　差异化战略是企业选择被许多买方视为重要的一种或多种特质，向买方提供一种独特的价值混合体，从而获得独特的战略地位。企业的差异化要为买方所接受。企业为买方提供差异化的产品和服务，差异化不仅体现在产品本身，还可能体现在品牌、渠道、销售方式等等，只要能为买方所感知的方面，都可能形成差异化。企业必须将若干种差异化特性很好地整合在一起，才能形成真正的竞争优势。
　　随着时间的推移，产业会走向成熟、衰老或分化，企业与企业之间的竞争会逐步升级，原有的成本优势和差异化优势可能失去意义，企业需要不断地寻找新的竞争基础，确立新的战略定位。但战略定位也具有相当的稳定性，它的变化应当具有缓慢和连贯的特点。
　　在产业中的战略定位应该综合五种竞争力量的特点和本企业的优势和劣势来决定。而本企业的优势和劣势又基本由企业的价值链决定，此外，一些客观因素也决定了企业的优势和劣势，这些因素又恰好是企业的成本动因和差异化动因。价值链和成本动因分析的目的之一是为了对企业进行改进，或降低成本或增强差异化，而明确的战略定位才能指引企业改进的方向。但反过来，价值链和成本动因分析又为企业战略定位提供了重要的信息。
　　三、差异化战略中的成本动因
　　一般战略成本管理理论认为，成本动因分为战略成本动因和作业成本动因。其中，作业成本动因来自于作业成本法，作业成本动因分析为了消除企业的非增值作业，也是对价值链的分析和改进。
　　战略成本动因应当是波特战略理论中的成本驱动因素，指影响成本的各种因素。它包括规模、学习与溢出、生产能力利用模式、内部和纵向联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、制度因素共10个成本驱动因素。一般战略成本管理理论使用的是由Riley(1987)提出，并由Shank(1993)加以推广的11个成本动因，包括5个结构性成本动因和6个执行性成本动因。成本动因并不限于以上所列举的，不同的划分方式产生不同的成本动因。波特和Riley所提出的成本动因划分方法是具有代表性的。
　　价值活动与成本动因存在密切的关系，例如，对于任何价值活动，都可以找到规模经济与规模不经济的方面。成本动因的改变也同时意味着某些价值活动的改变。某几个成本驱动因素常常相互作用以决定一项活动的成本，它们可能互相加强，也可能互相对抗。因此，成本动因分析与价值链分析是从不同角度对成本的分析，两者既有重叠又有互补。

　　差异化动因是指影响企业差异化的各种因素，也是波特《竞争优势》在剖析差异化战略时所提出的“独特性驱动因素”，它们是自主政策、联系、时间性、位置、相互关系、学习和模仿、一体化、规模、制度因素。一个成本动因可能本身就是一个典型的差异化动因，或与某些差异化动因紧密联系。企业分析成本动因如果谋求成本降低，就必然会改变成本动因，这样很可能会造成对企业差异化特性的改变；成本动因的改变必然造成价值链的调整，而价值链也是差异化特性的来源，价值链的改变可能影响企业的差异化。因此，企业应当注意成本动因对企业差异化特性的影响。

　四、差异化战略下的成本管理特点
　　1.对企业追求差异化配置足够资源的同时控制成本
　　企业在追求差异化时要考虑追求差异化的成本，这个成本必须被差异化所带来的价值增加所覆盖。预算是成本管理的一项重要职能，直接影响到资源的配置。对于差异化战略的成本管理来说，一方面，产品要实现在质量、品位、外观设计、科技含量、品牌形象等等各式各样的差异化，都需要付出一定的成本，有时这种成本可能是惊人的，如果成本管理只考虑获取成本优势，就可能将预算管死，从而抹杀产品的独特性。但另一方面，又不能放任在追求差异化上的花费无限增长。企业应当综合考虑差异化耗费的成本与差异化所带来的价值增加，将追求差异化的成本控制在合理的水平。
　　2.要在尽量不损害差异化特性的前提下降低成本
　　降低成本往往涉及价值链的改进，但价值链也是产品差异化的源头，对价值链的改进如何既降低成本又不削弱差异化因素，是企业需要特别关注的；降低成本还涉及成本驱动因素上的变动，但是一个成本驱动因素也往往是差异化驱动因素，所以企业应当综合考虑成本驱动因素上的变动所造成的影响。企业基于降低成本和追求差异化的综合考虑，可能在采取了一种降低成本的措施的同时，辅之以配套的保证产品差异化的措施。较少的情况能够找到两全其美的改进方法。企业需要在增加产量、降低成本和损害差异化之间做出权衡。
　　3.成本降低的谨慎性
　　成本降低需要在不损害差异化特性的基础上进行，因此需要尤其小心。这样的成本降低与在成本领先战略之下会有很大不同。成本领先战略企业的员工从上到下都存在成本降低的共识，成本降低的措施就比较容易得以推行；但由于成本降低的措施可能改变员工习惯，甚至触动部分员工的利益，所以即使是成本领先的企业，其推行也不是完全无阻。而采取差异化战略的企业，由于员工在成本降低上达不成较大程度的共识，所以成本降低措施的推行就会更加困难。尤其是当企业盈利比较稳定，没有出现重大危机时，员工就更容易产生惰性，反对旨在成本降低的各种改变。战略成本管理既要设法尽量降低成本，又不能造成过分紧张的节约气氛，压制了企业创造差异化的动力。成本降低的措施如果损害了差异化，就等同于损害竞争基础，产生巨大的隐性成本；而员工的不满情绪，员工行为和组织结构、文化的改变也是隐性成本的来源。
　　4.面临错综复杂的联系和艰难的权衡
　　战略成本管理将视野拓展到企业之外，考虑企业内外价值活动的联系，分析成本动因对成本和差异化的影响。由于活动的联系着眼于更广阔的范围，并且所关注的影响成本和差异化的因素也由企业内扩展到外在环境，所以这些活动联系与这些驱动因素之间必然存在错综复杂的因果联系，企业的任何变化可能牵一发而动全身，影响到多个方面，这种复杂局面是战略成本管理所必须面对的。战略成本管理在更广阔的范围中找寻成本降低的措施时，又不得不考虑这种变化对企业差异化的影响，这种影响不一定是直接的、显而易见的，而可能是通过多个因素的传导；并且差异化并不是只包含一个维度，而是由多种差异化特性组合而成，这些特性之间存在复杂的整合性与协调性，战略成本管理在预见到这些影响后又需要作出艰难的权衡。
　　五、结论
　　差异化战略下的战略成本管理要结合企业的差异化因素来配置资源、控制成本并降低成本，从而帮助企业夺取和巩固有力竞争地位。既要将成本管理的视野拓展到企业之外，对相关企业和其他经济因素进行分析，通过纵向联系、其他相关企业联系的手段来降低成本，又要基于价值链、成本动因与差异化动因之间的错综复杂的联系来管理成本。
　　
　　参考文献：
　　[1]迈克尔・波特.竞争战略[M].陈小悦,译.华夏出版社,2005.
　　[2]迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦,译.华夏出版社,2005.
　　[3]Daniel Riley.Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies[J].Manufacturing Issues.New York:Booz,Allen,and Hamilton.1987.