• 次 日期：2012-10-10
• 分享到： QQ空间 微博 腾讯微博

    “惠普病”表面看是一系列战略投资的失败，背后却是公司治理的缺陷。“投资者-董事会-CEO”委托代理链是企业契约的本质，在股权高度分散的现代大公司中，如何保障投资者利益是现代公司治理的核心问题。

    当一个公司大而全的时候，它开始变得平庸，以往的惯性使得公司难以更新自己的核心能力，这在管理学上叫做“创新者困境”，管理学家把患上这种疾病的大企业叫做“沃尔玛病”。

    一般说来，“沃尔玛病”是一种长期产生的慢性病，公司在不易察觉的状态下渐渐失去前进的动力。90年代的微软、思科都曾飞速发展，但随后陷入了一个较长的缓慢增长期，之前并无明显症状。和它们相比，惠普患上的更像是一种急性病，它几乎在一夜之间找不到方向，为了区别“沃尔玛病”，我们姑且叫它“惠普病”。

光荣的历史

    惠普公司不是普通企业，它是硅谷的长子。1938年，斯坦福大学电子工程专业的两位高才生比尔・休利特和戴维・帕卡德在加州帕洛阿尔托市的一个车库创建了惠普公司，他俩是硅谷之父特曼教授的高徒，是硅谷吸引的第一个高科技企业，因此，很多人将硅谷的历史追溯到惠普的创立。

    该公司的早期产品是一种精准的音频震荡器，最早被迪斯尼公司用在影院音响效果。在此基础上，惠普公司开发了一系列电子测试、测量产品，比竞争者更精确、敏感。二战期间，美国政府订购了大量的惠普的电子测试产品，这给公司的早期发展奠定了基础。

    1966年，惠普实验室建立，同一年，公司设计了第一台计算机用于内部各种测试和测量设备的管理控制。70年代，惠普继续创新，推出一系列计算器产品。如同其电子测量测试设备，惠普的科学及商用计算器享有坚固、适用的美誉。80年代，惠普成为计算机领域的主要竞争者之一，惠普计算机在与IBM PC及其克隆机的竞争中价格上不占优势，戴尔、康柏所占市场份额都比惠普高。1984年，惠普成功地开发了喷墨和激光打印机。该产品始终占据行业第一的位置，是惠普公司的摇钱树，一度占据公司3/4以上的利润。墨盒的利润率更是高达50%多。90年代至今，电子产品、PC、打印机、服务器各种IT产品，惠普应有尽有，是产品种类最全的IT公司。

    从公司创立到1999年，惠普公司形成了独特的尊重每一个员工的创造性的“惠普方式”，形成了“尊重、敬业、互信”的公司文化。

转折点

    20世纪末，互联网+泡沫的鼎盛期间，华尔街人们对惠普按部就班的“惠普方式”突然失去了耐心。1992-1999年，路易・普莱特（Lewis Platt）担任惠普公司CEO，取得了不俗的业绩，公司的销售收入增长了3倍，利润增长了5倍，股价增长了7倍。但是，处在互联网+狂热的华尔街期待的更多，希望它能像互联网公司如微软、思科那样带来几十倍乃至上百倍增长。感受到这种压力，惠普董事会开始从公司外部寻求改变。

    转折点是从1999年开始的，惠普公司与朗讯科技公司的前CEO卡莉・菲奥莉娜一见钟情。惠普以往的技术背景和内部成长的CEO传统被外来人打破。她的哲学和历史背景让她成为了社会活动家和演说家。她被追捧为最有权势的商界女性，演讲天才和到处行走给她带来了摇滚明星一样的知名度。

    但是，也正是从卡莉时期，惠普开始走下坡路，而这一切又是从并购康柏开始的。2002年3月，惠普耗资190亿美元收购康柏。把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误，合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。2004年，PC毛利率只有不到1%，虽然占销售收入比重将近一半，但利润贡献只有7%。

    除了追求规模的扩大，卡莉还有一个冠冕堂皇的理由，那就是要向IBM看齐。那时IBM的资本市值和销售收入都是惠普的两倍。康柏的IT咨询服务部门收入比重曾达到33%，4万名咨询顾问的综合实力堪比普华永道，惠普和康柏合并后IT咨询顾问人数可达6.5万，缩小了与IBM的差距。

    然而，规模代替不了质的差距，惠普康柏的咨询服务集中在安装、维修以及外包等大量的低端业务，而IBM则集中在系统设计、解决方案等高端领域。业界流传一个并不真实但又容易想见的故事：两个访问咨询师在某个大公司等电梯，一个来自惠普，一个来自IBM。IBM的咨询师按最上面的按钮直达顶层拜访，HP 的咨询师则按最下面的按钮到地下室会见IT维修人员。这折射出一个事实：IBM税前利润率高达20%，HP只有8.7%。

    IBM放弃PC市场向高端的企业服务市场转型是个成功的故事，而惠普收购康柏走向低端市场则是彻头彻尾的失败。IBM历史上第一位外来CEO郭士纳先生是IBM的天使，而惠普历史上第一位外来CEO卡莉女士则成了惠普的魔鬼。

    并非所有的董事会成员都赞成卡莉女士的决定。2001年11月6日，公司创始人之子，董事沃尔特・休利特宣布反对并购，第二天，另一个创始人戴维帕卡德之子也加入反对者行列。然而，经过8个月的代理权大战，尽管反对者达到49% ，仍然没有阻止并购。

    收购消息公布之后，惠普股票暴跌，一直到卡莉被迫离职前夕，惠普的股票仍然低于收购前，费奥瑞娜在惠普掌舵的5年期间，惠普股价下跌了55%，在此期间，戴尔公司股价上升了90%。

    2005年2月8日，惠普董事会终于解除了卡莉长达5年的CEO之旅，股市以上涨庆祝。

走马灯似的CEO

    吉姆・柯林斯的《基业长青》研究了各行业长期领先的伟大公司的成功经验，其中一条就是坚持从内部选拔CEO，惠普名列其中，一直到1999年，它的CEO全部来自内部。印第安纳大学商学院教授Fred G.Steingraber最近对标普500家非金融企业最近20年（1988-2007）样本数据进行了研究：他发现这些企业2/3没有存活下来，而有36家一直作为所在行业的领导者；这36家最优秀企业的最重要的特征之一是内部成长CEO，这里当然不再有惠普。

    自1999年惠普公司心血来潮地从外部聘请第一位CEO起，惠普公司突然像基因突变一样狂躁起来，从1938-1999年61年间，公司总共经历了四位内部CEO（包括两位创始人），而1999年至今，短短13年，惠普一共经历了6个CEO，除了两个临时的，其余四个全是外来的。

    2005年3月，新任CEO马克・赫德上任。赫德在惠普的前三年，依靠大刀阔斧地裁员和减少各种成本开支，公司在财务上取得了显著的效果，现金流增长了一倍。在他的领导下，惠普营业收入超越IBM，在规模上成为全球最大IT公司。不过好景不长，2008年，惠普以132亿美元的价格收购IT服务公司“电子数据系统公司”（EDS）。这是一家自2001年开始就已经陷入停滞的公司，年均利润增长率只有2.8%，但令人惊异的是惠普打算为这家公司支付32.5%的溢价。后来赫德还进行了一系列并购，包括存储领域的3PAR、软件公司Mercury、Opsware以及网络系统的3Com公司等，总的并购资金花掉了240亿美元。这些昂贵的并购消耗了大量的现金，2010年公司的现金流从2008年的120亿下降到84亿。

    战略上的分歧最终让赫德成为了牺牲品。他的离职喜剧性地以莫须有的性骚扰丑闻为由。惠普董事会在他去留问题上争吵了一个周，最后，四名“赫德派”董事和赫德一起被炒了鱿鱼。惠普董事会成立了三人委员会寻找下一届CEO人选。起初，他们选定了甲骨文前高管雷・莱恩，雷・莱恩90年代在甲骨文表现出色，但被拉里・埃里森在2000年挤走。但65岁的雷・莱恩并不愿意承受高强度工作，只愿意充当董事会主席这样的闲职，在幕后做做工作。无奈，寻人委员会锁定了58岁的李艾科（Léo Apotheker），他曾经担任欧洲软件公司SAP的CEO，与甲骨文竞争。不过他短暂的CEO生涯一点也不成功，他被控告抄袭甲骨文而遭到13亿美元的罚款。这也让他草草结束了在SAP短短8个月的CEO履历。所以，他在惠普的前景并不被看好，人们怀疑，一个规模只有惠普1/8大小的软件公司的8个月的CEO经历能否帮助他在惠普这样多元化大公司成功。

    实际上，公司在董事会主席和雷・莱恩（Lane）新任CEO李艾科之间做了一个双簧式的安排，李艾科的背后是雷・莱恩。两者共同的软件背景彰显了惠普向软件转型的决心，不过，不论是不年轻的CEO还是年迈的董事会主席他俩都不被董事会熟悉，他们都没有硬件背景。

    李艾科继续贯彻像IBM 那样的转型战略。他要寻找高边际的服务，并计划将软件的重点放在大数据和分析上，并说做到这些不需昂贵的收购。但他的做法没有任何新意，2011年8月18日，公司爆出三大新闻：放弃平板操作系统WebOS、分拆PC并准备用117亿美元收购英国软件公司Autonomy，消息传出，股价立刻暴跌20%。2011年9月22日，这位短命的CEO惨遭解职。

    接替他的是2011年1月担任董事的前eBay总裁梅格・惠特曼（Meg Whitman）女士。董事会强调其超强的沟通能力，但外界仍然质疑她的独立性，因为她要与莱恩创立的风险投资商一起工作，人们认为她不是那种能够给公司带来根本改变的人。不过，她的沟通能力的确得到体现，她创造了一种“董事会伙伴制度”，让每个执行官负责的职能和业务与董事会成员对话，让董事会成员很好地理解这部分业务及其与其他业务的关系。55岁的惠特曼强调执行，而不是宏伟的战略。但惠普是什么仍然是个问题。

一连串战略失误

    错误的战略总是和错误的CEO相伴而生的。

    从并购康柏开始，公司就失去了战略方向，并在一系列并购上遭遇到重大失败，耗资百亿以上的三大并购，康柏、EDS和Autonomy成了埋葬前后三个CEO的战场，公司为此付出了大量的现金流，并不断核销不良资产，如今惠普的资本市场价值从千亿美元跌至区区300多亿美元，只有IBM的1/5到1/6。

    初看上去，公司向软件和服务转型的决心始终如一。但为什么总是找不到物有所值的项目，而与此同时传统业务却在持续下滑，公司至今没有走出谷底。这说明，公司的战略转型有问题。

    公司的战略并不是仅仅有远见，而要体现在与公司的能力相匹配的目标、步骤和执行上。一个好的战略不能停留在远见上，而必须实现传统优势和新兴战略方向的顺利对接，在寻找新的“明星”业务的同时，需要保持传统的“奶牛”业务的平稳和寿命的延长。

    其实，惠普公司向软件转型的战略是坚定而连贯的。2009年，惠普公司收购了马克・安德森的Opsware公司，并吸收其为董事。这很大程度上影响了公司的战略轨迹。马克・安德森是硅谷的传奇人物，甚至被尊崇为硅谷的国王。早在1994年，他就以天才少年的形象参与创立了网景公司，是浏览器的发明者。他离开网景之后，与朋友共同创办了安德森霍维茨基金公司，这是最成功的风险投资公司，推动了Facebook、Skype的上市。安德森在硅谷以远见著称，他的“软件正在统治世界”理念在硅谷引发热烈讨论。虽然赫德在职期间成绩斐然，但削减成本、重视硬件的做法并不被安德森看好。在他看来，未来软件公司将接管大部分经济，未来十年将有越来越多的行业被软件所瓦解。安德森的反对是赫德下台的重要原因。赫德身后的“莱恩-李艾科”的双簧戏也疑是安德森的安排。

    但转型成本之高让人怀疑这种战略的有效性。一方面，公司的每一笔软件并购都很贵，另一方面，公司的传统优势如打印及成像业务没有得到巩固，衰退迹象明显。目前公司的硬件业务依然占67%，但缺少以往的新产品亮点，庞大的硬件资产的利润率在全线下降，并且在失去市场份额。

    从公司定位看，它横跨消费者市场和企业市场两大客户群，是产品线最完整的企业，但在消费者市场遭遇到苹果发起的智能手机和平板电脑的全面挤压。在移动终端领域，并购Palm是个彻头彻尾的失败。苹果的iOS和谷歌的Android已成为智能手机应用的领先平台，微软携诺基亚卷土重来。从一开始，惠普就处于多余的第四方。有苹果在的市场，又面临IBM、甲骨文、思科和戴尔这样的强近对手，如何找到公司定位依然是个难解的课题。

“惠普病”的几个致命错误

    “惠普病”表面看是一系列战略投资的失败，背后却是公司治理的缺陷。“投资者-董事会-CEO”委托代理链是企业契约的本质，在股权高度分散的现代大公司中，如何保障投资者利益是现代公司治理的核心问题。好的治理能够产生三者之间的互信，反之，必然产生“业绩不佳-更换董事-更换CEO-错误的战略-业绩再下滑”的恶行循环。不幸的是，惠普落入的就是这样一个怪圈。具体说来，它犯了以下几个致命错误：

    在公司没有遇到明显挫折的时候，突然空降CEO，它破坏了业已形成的“惠普方式”。

    在49%的股东反对的情况下，依然一意孤行，执行重大的战略并购。

    频繁变动的董事会让惠普背上了“商业史上最糟糕的董事会”的恶名（现有14名董事中，仅有4名是2009年以前任职的，6名是2011年以后更换的）。

    董事会首要责任是选择好的CEO，其次是把握公司的战略方向，并使之公开透明，为所有的利害相关者所理解，为公司战略实施提供宽松的氛围。惠普董事会没有起到上述作用。

    战略通常是由CEO牵头制订，交给董事会讨论通过的。董事会是战略的批准审查机构，董事会既不能代CEO制定战略，也不能不具备公司的业务知识。

    从战略远见到战略执行之间的链条不易过长，制定战略的责任应该集中到CEO身上，“安德森-莱恩-李艾科”之间的链条太长了。董事会充当CEO教师爷的方式不可取。

作者： 汪新波  来源： 《中国新时代》2012年第10期