变革项目责任人选取考量

一个变革项目的成败除了顾问深厚的专业水平和认真的工作态度以外,客户方的支持与配合也是必不可少的,这种支持除了公司高层以外,还要有中层管理人员的配合才能相得益彰,将项目迅速平稳的推行下去。公司高层的支持肯定

一个变革项目的成败除了顾问深厚的专业水平和认真的工作态度以外,客户方的支持与配合也是必不可少的,这种支持除了公司高层以外,还要有中层管理人员的配合才能相得益彰,将项目迅速平稳的推行下去。公司高层的支持肯定是毋庸置疑的,因为一个咨询项目肯定是出自高层对现状的不满或者自我提高的要求。中层管理人员没有这种权利进行决策,因此在这里我们就不讨论高层对项目支持力度的问题,主要来讨论一下中层管理人员对项目的配合情况。
项目从里立项到开始推行和项目顾问接触最多的是中层管理人员,尤其是中层管理人员可能成为模块中的一个负责人,这种负责人的作用非常巨大,一个好的项目负责人,能够帮助咨询顾问和客户公司起到事半功倍的作用。那么好的负责人应该具有什么样的特质呢?

根据我们项目工作的经验,一个好的项目或者模块责任人应该具备以下特质:

1:有一定的职位权力和影响力,如果责任人职位较低,在公司里面调动不了资源。最简单的例子如果选取了一个工程师作为项目或者模块责任人,要他召集人员开会可能都存在困难,尤其是一些高于工程师的职位人员可能一句话就回绝了他的召集。另外有一定职位的人还要有一定的影响力,比如一个公司的副总裁平时不做决策,不管事务,突然让他来主导或者决策某项事的时候,其影响力不足就是显现出来,个人职业威信不高,与会人员就会对其做出的决定持怀疑态度,任务的推进自然就会打折扣。

2:作为责任人的个体要有全局思维。责任人考虑问题应该大公无私,总是以公司利益为出发点,来评判和决断相关事项。而不能总是局限在个人利益是否受损,部门利益受到伤害来考虑和拒绝某些变革。当然选取责任人的时候项目顾问肯定不知道这个责任人是否具备大公无私的胸怀和全局的思维,但是随着项目立项前的沟通和交流可以基本可以知道哪些人员具备这样的素质,这时候就应该做好标记,为后续成立项目小组或者模块小组的时候给高层管理人员提供组建项目团队人选建议。有时候前期的接触并不能发现其实选取的责任人并不合适,这也没关系,后续在项目推进的过程中再建议高层管理人员进行更换,当然这样有一定的风险,但是相对于项目的失败风险这样的尝试是值得的。因此在这里就有必要重点强调项目立项前的访谈重要性,需要前面将工作做扎实才能避免后面很多风险。

3责任人要有清晰的头脑。每次开会研讨,如果顾问不加控制的时候,讨论问题经常会因一个公司发生过的案例,然后全体与会人员针对个案无限扩展,最后整个会议就不知道开那哪去了,项目顾问想拉都拉不回来。如果项目责任人思路和头脑比较清晰可以帮助顾问终止这种无谓的扩散讨论。另外每次会议因为讨论的时候,焦点和会议目标总会有一定偏差,责任人如果没有清晰的思路,也加入到细节的讨论中的时候就出现项目会议开砸的情况,因为责任人有一定的职位和影响力,顾问不太好中途打断其发言和讨论,任其发展时间就耗费掉了,但是会议的目的没有达到。

我们在做项目的时候遇到过一个项目责任人,职位较高,但是有个致命缺陷就是容易掉入细节讨论中,而且每次讨论就都没有方向,由一个销售个案可以扩散到招聘的技巧上来。每次他一发言半个小时就过去了,会议的效果可想而知。这个时候需要顾问多加提醒。但是好在对于业务的变革非常支持和积极,项目推进还算顺利。其实从他的发言中我们也大致了解他对很多事情有看法,但就是缺少清晰的思路来表达,语言难以跟上跳跃的逻辑思维。

4另外就是责任人要对变革的业务非常了解,责任要对业务领域和业务关联领域的事项,人员,流程等都非常清楚。责任人对业务领域的熟悉能够在讨论中帮助顾问找到典型问题发生的情况、原因、影响、最终结果等转述出来。虽然原因不一定客观的,但是能给项目顾问提供一定参考,帮助顾问作分析和判断。我们做过一个比较复杂公司的采购优化,其采购付款过程相当复杂,各种表单数据的收据、传递、审批环节角色多,涉及广。顾问想要了解清楚需要一周的时间去访谈。但是模块的责任人对业务非常熟悉,在白板花了三分钟将主要的脉络画清楚,花了十分钟将流程现状和相关管理制度要点阐述完。顾问在其基础上作分析和优化,省却了不少的甲乙双方人力和时间,极大的提高了项目效率。

5责任人在工作上有痛处,一直在寻找出路和切入点。在咨询项目中我们的经验是选取责任的时候需要哪种不但对自己的业务非常清晰的人,而且工作中有抱怨的人。有抱怨说明对现状不满,有内在改进的需求或者外在改进的压力,这种人是天然的变革合作伙伴。这种人做责任人是项目积极的推进者,但是他自己没有在项目推行前将优化工作推进,一般有以下几种情况。第一是知识和技能储备不够,不足以应对变革,找不到方法和切入点,因此一直在茫然和痛苦之中徘徊。这种人只要给他指明了方向,告诉他一些关键要点以后就会立即行动,并且会主动在推进的过程中找顾问沟通学习,属于需要点破窗户纸的那种。我们在一家客户梳理计划流程时,我们发现计划在公司的地位十分底下,因为交付质量一直不高,计划人员经常接到销售人员的投诉,计划物控部经理压力非常大。随随便便一个销售人员就可以对计划排产横加指责,计划排产的优先顺序是销售人员谁的声音大就排谁的。计划物控部经理一直找不到好的办法。结合这种现状我们指出是公司没有好的原则来确定排产的优先级,建议计划物控部召集销售人员一起制定出排产的优先级制度。梳理出公司十多种订单类型,将十多种订单按照优先级来排定,因特殊情况的向公司老板申请排产提前,计划排定以后在产前一周时间内锁死,不允许任何理由和接口变更。制度制定了以后经历了一段时间的磨合以后,计划和销售部门配合慢慢默契起来。计划物控部经理的压力慢慢减轻了,在后续的销售预测和订单履行的流程优化中计划物控部经理给了顾问很多帮助和支持。

第二种是知道方法和路径但是缺少同盟军,需要借助外力帮忙推动。这种人需要的是成熟的时机和合适的同盟人员,而顾问这种第三方中立的角色可以帮他说出不能说的话,同时又有与高层信息传递的渠道,高层也比较认可或相信顾问的意见和建议,是这种责任人最合适的盟友。只要和这种责任人沟通取得了一致意见,分派好相关任务和职责以后就能大力推动项目的进展。省却项目顾问很多人力和精力。

当然不管第一种还是第二种人,我们都应该相互帮助相互提携,顾问方通过相关的渠道去表扬这种责任人,让高层了解到这种责任人的努力和成绩,会为项目起到意想不到的帮助,如风险防范、内部信息传递、项目付款等。

6转变成利益攸关人。现在国家与国家之间讲究利益攸关方的概念,美国提出这个概念来约束中国,防止中国像苏联一样挑战和破坏美国建立起来的统治地位。同样在变革项目中也会遇到这样人,如果了解利益攸关方这个概念,可以将一些反对者变成积极推动者。曾经有个客户研发责任人对研发体系的变革非常抵触,认为研发就是自己部门的一亩三分地,无需生产和销售部门参与进来指手画脚。后来公司OEM外单PCBA给以色列工厂,以色列工厂怎么也调试设备也不能将PCB过锡炉的连锡问题解决掉,最后通过分析认认定是设计问题,向公司索赔百万。以色列公司的索赔给研发责任人造成很大压力,于是找生产部门商讨,生产部门其实早就提出过PCB设计解决方案,只是研发部门封闭心态,听不进意见,生产与研发之间部门墙比较厚,没有取得任何进展和帮助。顾问以此为契机召集研发和生产以及销售部门一同讨论怎样改进,在讨论过程中研发责任人思想意识转变了,认识到变革对其的作用和好处,后来项目推进过程一直都比较主动积极,项目也达到了预期的效果。

变革项目责任人选取的好可以起到四两拨千斤的效果,帮助项目快速推进和落地,减轻顾问的工作压力,降低项目运作风险。



2013.02.27

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