• 次 日期：2013-03-19
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    在经济景气时期，股权较分散的公司比家族经营的公司更能赚钱。但在经济萧条时期，家族企业的表现却远远超出非家族企业。同时，在1997至2009年的商业周期中，所有国家的家族企业，其长期财务表现都要优于非家族企业。

    在很多人看来，“家族企业”都是视野狭隘的中小企业，还带着诸如继承权纠纷等熟为人知的系列麻烦。虽然确有不少“夫妻店”符合这样的描述，但家族控制企业在世界经济中扮演的重要角色往往被忽略了――家族企业包含了沃尔玛、三星、塔塔集团、保时捷等跨国公司，而且其数量占据了销售额10亿美元以上企业的30%以上。更重要的是，家族企业张弛有度的运作，使得其生存得更为长久。

    长跑冠军

    通常观点认为，家族企业的所有制结构使其比传统公众公司更具有长期方向感。但除此之外，我们对家族企业的特征知之甚少。有研究表明，家族企业的长期表现总体上优于非家族企业，但也有研究持相反观点。

    为解答这一问题，我们与蒙特利尔综合理工学院的SophieMignon编制了149家营收10亿美元以上、公开挂牌的家族企业名单。它们的总部分别分布在美国、加拿大、法国、西班牙、葡萄牙、意大利及墨西哥。这些公司各有一个家族大股东（未必绝对控股），且其家族成员同时积极参与董事会决策与经营管理。我们又从同样的分布国家和地区中，筛选了类似规模但非家族控制的一组企业作为比照。然后从这两组企业的管理差异及其绩效影响来进行详细分析。

    结果表明，在经济景气时期，股权较分散的公司比家族经营的公司更能赚钱。但在经济萧条时期，家族企业的表现却远远超出非家族企业。同时，在1997至2009年的商业周期中，所有国家的家族企业，其长期财务表现都要优于非家族企业。

    这一结论意味着家族企业的弹性而非业绩。它们放弃了景气时期可得的额外回报，以增加其在萧条期幸存的概率。家族企业的CEO也许跟非家族企业具有类似的财务关注，但是他们承受的家族责任使其做出了不同的策略选择。家族企业的管理层通常以10―20年为周期进行投资，专注于长期收益。同时，他们更倾向于消极面的管理，而非积极面的管理。而非家族企业的多数CEO，往往会想方设法以光鲜业绩来崭露头角。

    拥趸众多

    当公司高管被鼓励以长期眼光来经营企业时，相信那些运行良好的家族企业能够成为不错的参考范本。实际上，确实有非家族企业在策略上模仿了家族企业，从而表现出类似的业绩模式：经济上行时低于同类企业，危机时期却处于领先。

    雀巢就遵循着家族企业的大部分黄金法则。在1997―1999年、2003―2007年的两轮经济扩张期中，雀巢的表现都略逊于其三大对手，但是在金融压力和危机时期，其业绩都持续超越了对手。它的杠杆率也较低，负债只占其资本的35%，而其竞争者的平均水平是47%。雀巢很少依赖于并购，它每年平均用于新增收购的资金仅占营收的3.9%，而同类企业平均水平达7.8%。此外，雀巢是食品四巨头中在经营上最多元化的：无论在地域意义上（雀巢67%的销售额来源于非本土市场，而其他三家这一比例仅为56%），还是产品线意义上（雀巢产品涵盖饮料、糖果、医药等）。

    无独有偶，世界领先的光学镜片生产商依视路，也是家族企业策略的追随者。它的企业文化注重成本意识，并保持着极低的负债水平及员工流失率。依视路高度国际化，它进行了多次接近核心业务的小收购，但不是大交易。跟雀巢类似，它在近年的低迷环境下过得超乎寻常的好。

    在美国，强生也不是家族企业，却同样拥有低负债率和多元产品线――其公关人员直接宣称强生为“最为多元化的全球卫生保健公司”，而且它对其他制药公司通常采取的大型革命性兼并持怀疑态度。

    近些年经理们常常被建议“像所有者一样思考”。家族企业的规则显示出如何将思考化为实际策略。雀巢和其他非家族企业证明，无论股权结构如何，都可以从那些规则中受益。

    七大法则

    家族企业更关注弹性而非业绩，那么它们是如何进行弹性管理的？

    1.无论旱涝，节俭如一。只要你到那些企业总部的大厅门口走走，就能看出第一个特点：与很多跨国企业不同，大多数家族企业没有奢华的办公楼。一位全球性家族企业的CEO坦言：“最简单的赚钱方法就是节省。”当无数公司利用配股或期权将管理者转化为股东，以调和经典的委托代理冲突时，家族企业早已浸染了“公司的钱就是家庭的钱”的观念，因此在控制成本上具有先天优势。查阅上轮经济周期的公司财务报表，你会发现家族企业以更精简的成本结构进入经济衰退期，因而大规模裁员的机率更小。

    2.平衡财政，苛刻支出。家族企业在资本支出上相当谨慎。一位大股东兼CEO说：“我们的纪律很简单，花的钱不能超过赚的钱。”如此简单的道理，却很少从那些不是所有者的CEO口中说出。“我们大概每年产生4.5亿欧元的自由现金流，因此我们努力使每年支出不超过4亿，并且在最坏的时期也能保持平衡”。

    在大多数家族控制企业，资本投资都有双重门槛需要跨越：首先是这个项目本身必须能提供高回报；再者，如果它被认为与其他潜在项目冲突，就必须将支出控制在公司约定承担的范围内。由于更为谨慎，家族企业往往只投资一些极具优势的项目。因此，它们在经济扩张期错过了很多机会，影响了其间的业绩；但在危机时期也不会遭受大冲击，因为避开了那些可能变成现金黑洞的项目。

    3.审慎举债，备战备荒。在现代公司财务观念中，财务杠杆能使价值创造最大化，因此合理的债务水平非常重要。但是家族企业首先将债务与风险和脆弱性联系起来：债务意味着一旦亏损便少了回旋空间，还意味着对家族外投资者的一份责任。研究样本中，家族企业组的杠杆率要明显低于参照组：从2001到2009年，家族企业的负债只占到资产的37%，而这一指标在非家族企业组达到47%。其结果就是家族企业在经济低迷期无需为财务开支做出很大牺牲。某位家族企业的高管说：“人们总以为我们富有而无畏，其实我们是胆怯的――我们把大部分现金流都留在公司内，避免给银行过大权力。”

    4.内生增长，保守并购。在经理人所能导演的戏码中，一场轰轰烈烈的变革式收购或许是最难抗拒的，虽然风险高但可能回报巨大。但研究表明，很多家族企业都避开这类交易，而更钟情于接近既有业务核心层的小规模收购，或是仅为实现地缘扩张的交易。不过也有例外，当控股家族确信原有产业面临着结构性变革或瓦解，或管理层感到如果不参与到行业并购中未来企业的长期生存可能受到威胁，这些家族企业才会动大手笔。

    总体而言，家族企业都不是强劲的并购交易者。他们平均每年只花费其营收2%的资金用于收购，而非家族企业会用3.7%，几乎是家族企业的两倍。家族企业更偏好有机增长，倾向于合伙或者合资的方式而不是并购。正如某家族奢侈品公司的人力资源总监所说：“我们不喜欢大规模收购――它们意味着太多整合风险。也许时机没把握好，一接手就陷入低迷。更重要的是，我们可能会改变原有的企业文化和组织系统。”

    5.平衡风险，高度多元。不少家族控制企业，如米其林、沃尔玛，专注于某个核心领域。同时，很多人也认为多元化理念更能在个人投资者层面发挥作用，而非公司层面。但分析发现，大量的家族企业如嘉吉、科式工业、塔塔集团、LG的多元化水平，远远超出平均水平。

    样本中46%的家族企业高度多元化，但是非家族企业中只有20%。有些家族企业有机地延伸向新的业务线，有的则通过购买新领域的小企业而建立新单元。一位CEO说：“随着经济萧条日益加深与频繁，多元化策略成为家族财产保值的关键。如果一个行业遭遇衰退，那么另一个行业可以产生资金，使得这家公司在未来对手撤退之际还有筹码投资。”

    6.全球视野，笃守国际化。家族企业在海外扩张中更加野心勃勃，在海外创造的销售量要高于非家族企业。家族企业大约平均49%的营收来自海外，而非家族企业只有45%。但家族企业通常有机地或通过小型收购来拓展海外，而不会大规模地支出现金。而且一旦进入，它们便有着非同寻常的耐心。某家族经营的消费品公司高管说：“我们曾经在美国市场亏损了20年，但如果没有那样的坚持，我们现在也不是全球的领军者。”

    7.更能留住人才。家族企业平均每年的员工流失率为9%，而对照的非家族企业为11%，对人才的保留能力更有优势。

    家族企业的领袖们非常推崇老员工的价值：高信赖度、对同事行为决策的熟悉度、更深的企业文化影响。这些企业具有“高信赖度组织”的极多共同点：服务年限长的专家团队发展出有效的团队动力和集体意识以达成目标。“我们没有外面那些最聪明的家伙，但是我们的员工比任何人更热爱自己的工作。当遇到问题的时候，他们也能跟往常一样作为团队迅速响应。”

    有趣的是，家族企业并没有依赖经济激励增强对员工的保留能力。相反，它们更关注承诺与目标的文化，避免萧条时裁员，更注重内部提拔、人力培训。样本中，家族企业对每位员工的培训经费平均达到885欧元，而非家族企业只支出336欧元。

    全球经济越发显得不那么稳定，接受繁荣时期的较低回报以确保衰退时期的生存，或许对管理者而言，是一次不错的交易。

作者： Nicolas Kachaner George Stalk Alain Bloch  来源： 《董事会》2013年第2期