• 马克・彭榭克 次 日期：2013-05-15
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为了加深客户对公司的了解，提高员工的投入度，各公司纷纷转向“目标”和“诚信”策略。即使对个人而言，要找到目标也颇不容易，更不用说对整个公司。至于诚信，它有点类似于一个人扮酷，有时候你越是使劲，越是事与愿违。

　　那么，公司领导人应如何应对呢？

　　首先，你要认识到，目标是多种多样的。有时候，它关乎价值观：你的身份和内涵。有时候，它关乎价值：你的行为及其如何让他人受益。

　　当然，终极目标应该是把价值观和价值统一起来：让你的行为反映你的身份，让你的内涵指导你的行为，让你的社会价值提升客户价值和股东价值。

　　很多知名领导人都支持树立统一价值观和价值的目标，比如曾任宝洁全球CMO的吉姆・施腾格尔（Jim Stengel）、美敦力（Medtronic）前首席执行官、现为哈佛商学院管理学教授的比尔・乔治（Bill George）。在企业社会责任这一领域，树立统一的价值观及价值目标，这是一项重大的核心原则。

　　但在社会化时代下，只有这种目标是不够的。这个问题可以简单归纳为一字之差：大多数领导人认为公司目标是“为了谁、为了什么”而实现；然而，公司真正需要的却是考虑“与谁、以怎样的方式”而实现。

　　如今，客户不只是客户，他们是共创者。他们不再只是被动的听众，而是积极的群体成员。他们想成为群体的一部分，能够参与期间，有归属感和影响力。他们并不满足于认知到公司目标有多好，更希望公司的目标能成为他们自己的目标。他们不想静候一旁，被动等待公司“为他们”而实现目标，而是想与公司一起努力，共同实现目标。所以，公司目标必须是可分享的共同目标。

　　共同目标有何潜能？我们不妨看看一些知名公司的使命宣言。需要澄清的是，我并没有把使命宣言等同于公司目标。但二者阐明了公司的核心内容，事实上，它们显然代表着公司之间的区别。那么，明确这一点之后，我们来看看阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）各自的使命宣言吧。

　　阿迪达斯：饱含体育激情，创建运动人生！――阿迪达斯集团致力成为全球体育用品行业领先者。（To be the global leader in the sporting goods industry with brands built on a passion for sports and a sporting lifestyle.）

　　耐克：生命所在，运动所系！――为全球每位运动者奉献灵感和创新。（To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. "If you have a body, you are an athlete."）

　　你对这两个宣言有何反应？无论你是消费者还是股东，哪个宣言让你更能融入其中？阿迪达斯的使命宣言强调的是价值和价值观，而耐克的更为深入，不仅涉及到人们的兴趣爱好，而且还关注了他们的身份意识。从这个意义上讲，阿迪达斯在使命宣言中探讨的是“为谁”；而耐克探讨的却是“与谁”。

　　我们再看看星巴克（Starbucks）和唐恩都乐（Dunkin Donuts）的例子吧。

　　唐恩都乐：最新鲜咖啡，更美味甜品，快捷周到服务尽在唐恩都乐。（Make and serve the freshest, most delicious coffee and donuts quickly and courteously in modern, well-merchandised stores.）

　　星巴克：激发并孕育人文精神 ――每人，每杯，每个社区。（To inspire and nurture the human spirit ― one person, one cup and one neighborhood at a time.）

　　显然，唐恩都乐的目标是“为了”消费者，也相当不错地履行了这一承诺。但星巴克的目标却有所不同，它强调的是，“与消费者一起”实现目标。

　　这再次印证了，公司的使命宣言并不必然总能反映其真正目标。但我相信，通过上述例子，大家都会同意这样一点，这些陈述都基本反映了公司的市场策略、客户关系以及公司对“诚信品牌”的看法。

接下来，我们对比一下百事可乐和可口可乐，以此说明共同目标与企业社会责任的关系。以“目的性绩效”为口号，百事可乐对自己的使命和愿景进行了广而告之。

　　百事公司使命：创建世界首屈一指的快速消费品公司。（To be the world‘s premier consumer products company focused on convenient foods and beverages.）

　　百事公司愿景：改善社会经济环境，创造更加美好未来。（To continually improve all aspects of the world in which we operate ― environment, social, economic ― creating a better tomorrow than today.）

　　这是用“价值观和价值”来解释公司使命的完美例示。愿景包含了价值观，使命包含了价值。但它也不无遗漏：其中没有涉及到共同目标。里面没有什么东西可以让消费者参与、归属、投入、共建或分享，因而没有把公司的商业考虑和社会责任统一起来。

　　与之对比的是，可口可乐的使命：让全球人们更怡神畅快……不断激励人们乐观向上……让我们触及的一切更具非凡价值。（To refresh the world ... To inspire moments of optimism and happiness... To create value and make a difference.）

　　虽然第三条有点泛泛而谈，但前两条却奠定了共同目标的牢固根基。为什么耐克、星巴克和可口可乐都不约而同地在使命宣言中都主打“激励”这一主题？试下一下，如果没有消费者的参与和投入，你何以激励他们？

　　那么，如何创建公司的共同目标呢？答案会很简单，但并不容易做到。问题的本质在于什么样的共享目标才能――

　　1、让公司和消费者为之共同奋斗？

　　2、自然而然表达出公司的身份及其所代表的内涵？

　　3、把追求利润与贡献社会结合起来？

　　如果把这个标准应用于上述品牌，我们就能明白，耐克、星巴克和可口可乐是如何过关的。

　　在制订公司的共同目标时，不要去想你觉得它应该是什么，而是要从公司的现状着手，想想公司现在是如何与消费者产生关联的、消费者现在对公司有什么样的看法等等。

　　切记，共同目标不是你要“对”消费者或者“为”消费者做什么，而是“与”他们一起共创什么。这是一个携手共进、利益相关的历程。（译/邓小莉 校/陈晨）

　　原文详见：Purpose is Good. Shared Purpose is Better

　　马克・彭榭克(Mark Bonchek)是轨道公司(Orbit + Co)首席创意人，也是社会化商业策略的设计者