• 成皓 投稿 次 日期：2013-07-01
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一、    建筑央企海外经营现状

1、      建筑央企海外业务的兴起

很多建筑央企最早的海外项目是国家对于中东、非洲等地的援建项目。改革开放后，民营企业开始与建筑国企共同角逐国内建设市场，国内建筑市场竞争日益加剧，包括建筑央企在内的大量建筑公司纷纷走出国门在海外抢占市场，主动参与国际建筑市场业务竞争。建筑央企通过国家经商处、自建经营办事机构等渠道获得海外项目信息，与海外项目业主（通常是当地国家交通和住房建设部门）签订项目工程合同，从国内调派大部分项目管理人员和部分分包队伍到项目地施工。海外项目对于建筑央企而言，其目的不再只是单纯的海外援建，而更多在于培育新的主业利润支柱，弥补国内建筑市场的利润降减和项目的减少。而且伴随着国家“走出去”战略，未来央企的发展将更多着墨于海外市场的参与上。

2、建筑央企海外施工的发展过程

建筑央企的海外施工历史到现在大致可以分为三个时期：

（1）新中国成立至改革开放前的援建时期

新中国成立后一段时间，当时的中国为了营造利于自身的国际环境，对非洲、拉美等地区进行了一些援建项目。这一时期谈不上海外业务经营，项目的运行方式还是计划经济下的施工模式。

（2）改革开放至1998年国企转制改革时期

改革开放后至1998年国企改革这段时间，建筑央企仍参与海外援建项目的施工，虽然施工模式发生了改变，逐步采用市场化的手段，但是没有真正的自主经营的海外项目。

（3）1998年国企转制改革至现今

1998年后建筑央企开始进一步市场化配置资源和经营，海外项目作为业务利润点开始进入其视线。尤其是2006年以来，建筑央企更是大力“走出去”，加入到海外市场竞争的激流中来。

3、建筑央企海外业务的当前状况

（1）建筑央企海外项目当前的市场分布

当前海外建筑市场非常红火，整体上中交、中石油、中石化、中水、中建材等大型央企所占份额较多，市场的区域主要集中在中东、东南亚、非洲。近年中铁建涉足东欧市场，中建开始涉足美国市场，央企建筑公司整体态势在市场拓展上总体来说范围变大，但深度不够，表现为停留在1~2个项目上，主要份额的增长依然还是在中东、东南亚、非洲传统市场区域。

（2）建筑央企当前的海外办事经营机构结构

一些建筑央企接到海外项目后，通常为了后续能够承接更多的当地项目，倾向于在当地设立办事处或者分公司（独资或合资）立足海外项目极力扩展当地建筑市场份额，加强当地项目的经营辐射和业务扩展。通过当地的经营办事机构进行商务交往，各个建筑央企纷纷与当地政、商及工会各界人士建立了一定的友谊和项目信息收集渠道，为海外项目的前期做了信息准备。与此同时，海外经营办事机构还为当地项目收集市场价格信息，尤其是分包商方面的信息，为项目前期策划及决策作出一定的风险和商务信息支持。

（3）建筑央企海外项目的具体实施

当前项目的管理人员主要是国内施工管理人员，部分聘请国外工程人员。劳务方面以国内技术工人为主，辅之以当地国家的廉价劳动力。施工的标准一般采用欧美施工标准规范。项目工程的关系方面，通常是海外项目的业主聘请欧美国家的咨工公司（相当于国内的监理公司，但权限略高，可代表业主签字支付施工费用）对建筑央企海外项目经理部进行施工等管理，业主对于施工中基本不插手。在建筑央企海外项目经理部内部，一般会同国内项目一样设项目书记一职加强党组织建设以此凝聚海外员工的施工士气。在部门设置上，通常部门设立为综合办公室、财务部、工程技术部、质检部、测量部和安保部，有的海外项目还设有由中方的工地独立实验室。很多时候，都是项目人员或依靠简短的单词交流等方式或者通过现场翻译与咨工就施工事宜进行交涉，有的项目甚至咨工方加聘会说汉语的人员负责施工沟通和协调，相当于咨工方自己的翻译。

二、对于当前建筑央企海外项目管理的建议措施

1、当前建筑央企海外项目管理存在的一些通病

（1）语言文化的沟通问题

这是海外项目最直接的问题所在。国内多年的英语教育以及管理人员水平的良莠不齐势必影响着与咨工及当地劳工等的交流，甚至影响到双方的关系。很多海外项目工地位于发展中国家，当地的劳务工人普遍缺乏效率意识，时间上也是田园式的观念，有的还有宗教信仰。如果建筑央企的海外管理人员对此不够了解，就不能提前做好计划，很容易与当地劳工发生除必要的管理之外的不必要冲突。

（2）工程管理的不适应

国内的施工项目，某些方面来说并不是很严格，在程序上有时也不是很死板。但对于海外工程而言，这却是很大的不同。绝大部分海外工程项目对施工的程序化要求非常严格，一般是一道工序完成前，下一道工序的资料准备就要完成。此外，咨工的施工管理严格按照项目施工合同和施工组织设计执行，非常重视合同规定。

2、对此的建议与措施

（1）通过项目管理人员结构提升，对海外项目管理人员单独建档管理

海外工程项目管理的核心在于管理人员的任用，重中之重是选用具有国际视野和跨文化交际能力的海外工程管理人员进行项目管理。当前的海外项目管理人员90%以上都是国内工程管理人员。个人建议，分市场开放情况选任海外工程项目管理人员。对于初入的海外市场片区，海外项目管理人员原则上应以国内管理人员派遣为主，可以适当考虑少量外籍工程师。而对于较为成熟的片区，视当地建筑人才市场状况，应当将外籍管理人员比例逐渐升至20%，这不仅有利于施工进度，也有利于培养海外项目管理的国际氛围和加强海外项目管理人员对于当地工程文化的融入。对于这部分外籍管理员工的人事管理，应当按照国际管理惯例进行，同时建议对海外项目的国内管理人员单独建立海外考评档案，参照欧美施工管理人员考评要求考评。

（2）建立对接国际工程管理普遍要求的建筑央企海外项目管理标准

古话说：“无以规矩，不成方圆”。建筑央企应当率先参照国际工程管理标准和国内施工标准规范，整理形成一整套涵盖工程施工技术、工程监理和项目日常管理标准的中国自己的海外工程项目管理标准，并翻译成项目施工地文字进行推广应用，突破欧美标准一家独大的现象。这不仅是技术方面的自信，也是国际化和“走出去”的软实力基础，具有十分重要的战略意义。

（3）通过当地办事经营机构或者项目经理部综合办组织文化娱乐活动增进社会知名度

文化是连接不同国家人民的纽带。适当举办一些有着文化丰富底蕴的小型娱乐活动，能够改善项目全体员工的文化生活，极大地增强海外项目对外的吸引力和凝聚力，也能为后续项目施工留下一定的知名度，树立社会责任形象。

伴随着“走出去”战略的深入推进，海外项目的盈利质量将越来越依靠项目的管理。通过优化项目人力资源的优化、中国自己的海外工程项目管理标准的推广和海外施工地社会责任形象的提升，建筑央企将在海外建筑大有所为！